Eckart’s Notes: Het Nieuwe Werken avant la lettre
Graag wil ik dit artikel wijden aan Eckart Wintzen (1939 – 2008), de geboren Scheveninger die met zijn managementfilosofie al aspecten van Het Nieuwe Werken bij zijn bedrijf in de praktijk bracht – zoals verantwoordelijkheid delegeren, openheid creëren en vertrouwen geven – toen de term nog bedacht moest worden.
In het boek Eckart’s Notes (affiliate link) beschrijft de oprichter van het softwarebedrijf BSO, Eckart Wintzen, de strategie, de filosofie en het concept dat hij toepaste om zijn bedrijf uit te bouwen tot het grootste en populairste IT-bedrijf van Nederland. Het bedrijf werd in 1996 op haar hoogtepunt door Origin overgenomen. Het is een zeer inspirerend en aansprekend boek en een aanrader voor iedere manager, werknemer, werkgever en vooral Nieuwe Werker.
Helaas hoorde ik pas na zijn overlijden in maart 2008 voor het eerst van de ondernemer, weldoener en naar eigen zeggen ‘Professionele Hippie’. En na het lezen van het boek snap ik precies waarom veel mensen met hem weglopen en hij tot een van de weinige Nederlandse managementgoeroes wordt gerekend.
Groei en Celdeling
Het door Eckart Wintzen bedachte concept was gebaseerd op groei, ontwikkeling en celdeling. Als de ‘cel’ meer dan 50 medewerkers had, werden de voorbereidingen voor een celdeling in gang gezet. Uit eigen gelederen werd een nieuwe directeur benoemd, en zo gingen twee cellen verder ieder met ongeveer 30 man personeel. Volgens Wintzen werkt dit model omdat het verantwoordelijkheid geeft aan mensen. De organisatie heeft geen stafafdelingen, want de cellen organiseren hun bedrijfsvoering zelf.
De overkoepelende zaken, zoals huisstijl en PR worden vanuit het hoofdbureau geregeld. Wintzen erkende zelf dat deze filosofie niet op elke bedrijfstak of organisatie toe te passen is. Helaas worden de nadelen van de structuur in het boek niet besproken.
Enkele opmerkelijk zaken uit de filosofie van Eckart Wintzen
- Veel structuren in het bedrijfsleven zijn, net als het militaire systeem, gebaseerd op dwang en angst. De angst om boven het maaiveld uit te steken of acties om in het gevlei te komen van de baas, zijn daar sterker dan de behoefte om werkelijk iets extra’s voor de klant te doen of om de concurrent te verslaan.
- Iedere cel is een vollledig selfsupporting profit centre en functioneert onafhankelijk van de ‘moeder’. Het voordeel van celdeling is dat de cellen alle diensten kunnen leveren en de klant een direct aanspreekpunt heeft. Er is durf nodig om het ‘afdelingsdenken’ overboord te zetten en om afdelingen op te splitsen en te verdelen over nieuwe cellen.
- Iedereen, dus ook de manager, heeft het recht om fouten te maken. Want dat zijn de échte leermomenten.
- Deel informatie – ook belangrijke – met je medewerkers, om ze deelgenoot te maken en bij het bedrijf betrokken te laten voelen. Op deze manier is er ook geen ruimte voor gossip en speculatie, want iedereen weet ‘het’ al. Iedereen ervaart openheid als prettig en voelt zich kleingehouden als hij/zij proeft dat er iets wordt achtergehouden. Openheid is dus de sleutel in de communicatie. Een mens is altijd graag bereid mee te denken als hij/zij in vetrouwen wordt genomen.
- De CEO, algemeen directeur, is uiteindelijk degene die de strategie, sfeer, soul en cultuur van een bedrijf bepaalt. Dan is hij/zij ook degene die dat moet bewaken en uitdragen. Eckart begrijp niets van ‘baasjes’ die zich achter een woordvoerder verschuilen.
- Zorg voor parkeerplaatsen voor je bezoekers vlak bij de deur van je pand. Receptionistes/telefonistes zijn het visitekaartje van je bedrijf. Een enthousiaste eerste indruk met het bedrijf is goud waard.
- Delegeren is afstand nemen en loslaten van verantwoordelijkheid en recht op invloed. De meest gemaakte fout is pseudo-delegeren, het over de schouder meenkijken én meesturen.
- Een mens is zo flexibel dat als je hem/haar verantwoordelijkheid geeft, hij/zij daar meestal heel snel in groeit.
- Voor mensen die je vertrouwen beschamen en misbruiken, is geen plaats in de organisatie.
- Houd je organisatie ‘lean and mean’! Zo weinig mogelijk stafafdelingen, bureaucratie en zoveel mogelijk declarabele uren, werkzaamheden en functies. Vaak ontstaan deze functies door de belangrijkste reden ‘ik heb er zelf geen zin in om het te doen’.
(Wintzen: ‘Veel stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit van het bedrijf niets bijdragen.’) - Zorg dat directeuren, beleidsbepalers, managers etc. regelmatig tijdens informele activiteiten, borrels etc. aanspreekbaar zijn door de werknemers.
Dit en nog veel meer zaken in Eckart’s Notes.
Heb jij ervaring met de managementprincipes van Eckhart Wintzen?
Heb jij bij BSO gewerkt? Graag zouden wij in contact komen met oude-medewerkers van BSO die in de praktijk hebben gewerkt met deze filosofie en die willen vertellen over hun ervaringen. Uiteraard zijn ook andere verhalen en voorbeelden van harte welkom.
Laden ...
woensdag, 17 februari, 2010 at 10:07
Dit is een superboek, een van de weinige inspirende Nederlandse managementboeken.
woensdag, 17 februari, 2010 at 11:07
Dit is een superboek, een van de weinige inspirende Nederlandse managementboeken.
donderdag, 18 februari, 2010 at 8:30
Jammer dat geen oud BSO’er heeft gereageerd nog op dit artikel. Ik heb er in het verleden een aantal gesproken en het viel mij op dat velen best negatief waren over hun BSO tijdperk. Verder hoefde ik ze ‘niets te vertellen over Dunbars number en Het Nieuwe Werken, ze waren ex BSO’ers’ en daarmee was de conversatie per definitie dood (altijd erg jammer).
Elke keer stelde ze dat er toch meer haken en ogen aan te zitten stelde men dan de buitenwereld wist. Welke kreeg ik er nooit uit. Echter, ook opvallend was dat al deze mensen nu weer bij een grote corporate werkte, dus ik ben ook heel benieuwd of er een verschil zit met mensen die na BSO gekozen hebben voor een klein bedrijf.
Misschien was het mijn totaal niet representatieve steekproef (waren man of 4/5) die ik toevallig tegen het lijf ben gelopen her en der de laatste twee jaar. Ik blij benieuwd hoe het nu echt was.
donderdag, 18 februari, 2010 at 9:02
Ik heb 15 jaar geleden bij BSO gewerkt bij het competence center dat zich bezig hield met groupware (het nieuwe werken is idd al oud in sommige aspecten). BSO was door zijn cellen structuur niet in alle opzichten succesvol, zoals meerdere cellen die bij dezelfde klant zaten en van elkaar niet wisten wat ze deden of in de weg zaten. Wel had het bedrijf een sfeer van ondernemerschap, innovatie en korte lijnen. Ook Eckart was voor iedereen aanspreekbaar. Mijn hoofdreden om BSO te verlaten was de integratie met Origin (voormalig Philips, stoffig, hierarchisch, compleet tegengesteld aan BSO) en het lange vacuum dat ging ontstaan om de bedrijven te integreren. Na eerdere kleinere bedrijven vóór BSO, ben ik daarna naar IBM gegaan. Als zelfstandig professional ben ik blij dit spectrum aan bedrijven ervaren te hebben, met elk hun goede en slechtere aspecten.
donderdag, 18 februari, 2010 at 11:19
Voor het afronden van mijn MBA studie heb ik voor VLC in De Meern een onderzoek gedaan naar het principe van “Groot groeien door klein te blijven” met daarin ook celdelingsprincipe van Eckart. Een mooie verfijning hierop vond ik in het proefschrift van Aad Vijverberg met zijn “kermismodel” waarbij de variant Botsauto sterk lijkt op de cell organisatie van Eckart. Het proefschrift van Vijverberg laat ookl goed zien wat de beperkingen zijn van een dergelijke organisatie structuur en governance model. Zijn vier modellen laten een mooie vloeiende lijn zien van sterk zelfstandige tot strak gestuurde organisaties.
donderdag, 18 februari, 2010 at 9:30
Jammer dat geen oud BSO'er heeft gereageerd nog op dit artikel. Ik heb er in het verleden een aantal gesproken en het viel mij op dat velen best negatief waren over hun BSO tijdperk. Verder hoefde ik ze 'niets te vertellen over Dunbars number en Het Nieuwe Werken, ze waren ex BSO'ers' en daarmee was de conversatie per definitie dood (altijd erg jammer).
Elke keer stelde ze dat er toch meer haken en ogen aan te zitten stelde men dan de buitenwereld wist. Welke kreeg ik er nooit uit. Echter, ook opvallend was dat al deze mensen nu weer bij een grote corporate werkte, dus ik ben ook heel benieuwd of er een verschil zit met mensen die na BSO gekozen hebben voor een klein bedrijf.
Misschien was het mijn totaal niet representatieve steekproef (waren man of 4/5) die ik toevallig tegen het lijf ben gelopen her en der de laatste twee jaar. Ik blij benieuwd hoe het nu echt was.
dinsdag, 9 maart, 2010 at 23:09
Als ex BSO'er' ben ik er van overtuigd dat je steekproef niet representatief was.
Natuurlijk zitten aan elke organisatievorm negatieve aspecten. De mate waarin je daarmee in aanraking komt is ook nog eens afhankelijk van de manager die je toevallig hebt. Maar, alles bij elkaar genomen, zijn de ex BSO'ers' die ik ken over het algemeen positief over hun BSO tijdperk. En dat zijn er wel wat meer dan 4 of 5. Een aantal van hun zijn op een gegeven moment zelf bedrijven begonnen die meestal een flinke aantrekkingskracht hadden op andere ex BSO'ers'. Dat zijn geen grote corperate bedrijven.
donderdag, 18 februari, 2010 at 10:02
Ik heb 15 jaar geleden bij BSO gewerkt bij het competence center dat zich bezig hield met groupware (het nieuwe werken is idd al oud in sommige aspecten). BSO was door zijn cellen structuur niet in alle opzichten succesvol, zoals meerdere cellen die bij dezelfde klant zaten en van elkaar niet wisten wat ze deden of in de weg zaten. Wel had het bedrijf een sfeer van ondernemerschap, innovatie en korte lijnen. Ook Eckart was voor iedereen aanspreekbaar. Mijn hoofdreden om BSO te verlaten was de integratie met Origin (voormalig Philips, stoffig, hierarchisch, compleet tegengesteld aan BSO) en het lange vacuum dat ging ontstaan om de bedrijven te integreren. Na eerdere kleinere bedrijven vóór BSO, ben ik daarna naar IBM gegaan. Als zelfstandig professional ben ik blij dit spectrum aan bedrijven ervaren te hebben, met elk hun goede en slechtere aspecten.
donderdag, 18 februari, 2010 at 21:04
Hallo Ruud, leuk dat je bij BSO hebt gewerkt. Zo als altijd zitten er natuurlijk meerdere kanten aan een medaille. Ik kan me voorstellen dat er een bepaalde competitie tussen de diverse cellen bestond. Gr. Arjan
donderdag, 18 februari, 2010 at 12:19
Voor het afronden van mijn MBA studie heb ik voor VLC in De Meern een onderzoek gedaan naar het principe van “Groot groeien door klein te blijven” met daarin ook celdelingsprincipe van Eckart. Een mooie verfijning hierop vond ik in het proefschrift van Aad Vijverberg met zijn “kermismodel” waarbij de variant Botsauto sterk lijkt op de cell organisatie van Eckart. Het proefschrift van Vijverberg laat ookl goed zien wat de beperkingen zijn van een dergelijke organisatie structuur en governance model. Zijn vier modellen laten een mooie vloeiende lijn zien van sterk zelfstandige tot strak gestuurde organisaties.
donderdag, 18 februari, 2010 at 21:06
Ik ben benieuwd welke beperkingen van het model worden genoemd. Kun je hier een tipje van de sluier oplichten? Gr. Arjan
zaterdag, 20 februari, 2010 at 14:50
Heb je mogelijk een link naar dat proefschrift? Ben wel benieuwd…
donderdag, 18 februari, 2010 at 20:04
Hallo Ruud, leuk dat je bij BSO hebt gewerkt. Zo als altijd zitten er natuurlijk meerdere kanten aan een medaille. Ik kan me voorstellen dat er een bepaalde competitie tussen de diverse cellen bestond. Gr. Arjan
donderdag, 18 februari, 2010 at 20:06
Ik ben benieuwd welke beperkingen van het model worden genoemd. Kun je hier een tipje van de sluier oplichten? Gr. Arjan
donderdag, 18 februari, 2010 at 21:58
Ik ben nu werkzaam bij het bedrijf dat BSO overgenomen heeft, Atos Origin, en heb gehoord over de “cellen” cultuur van vroeger. Het is inderdaad een goed idee, maar er kleven ook nadelen aan, zoals ook al door anderen genoemd is, meerdere cellen bij één klant die van elkaar niet weten wat ze doen. Dit komt tegenwoordig helaas ook nog veelvuldig voor, meerdere units die voor dezelfde klant werken en elkaar soms zelfs tegenwerken of ieder het wiel opnieuw aan het uitvinden zijn.
Het nieuwe werken is voor mij niet zo nieuw meer, eigenlijk pas ik het al jaren toe zonder het zelf te weten, maar ja, toen bestond de term ook nog niet.
donderdag, 18 februari, 2010 at 22:58
Ik ben nu werkzaam bij het bedrijf dat BSO overgenomen heeft, Atos Origin, en heb gehoord over de “cellen” cultuur van vroeger. Het is inderdaad een goed idee, maar er kleven ook nadelen aan, zoals ook al door anderen genoemd is, meerdere cellen bij één klant die van elkaar niet weten wat ze doen. Dit komt tegenwoordig helaas ook nog veelvuldig voor, meerdere units die voor dezelfde klant werken en elkaar soms zelfs tegenwerken of ieder het wiel opnieuw aan het uitvinden zijn.
Het nieuwe werken is voor mij niet zo nieuw meer, eigenlijk pas ik het al jaren toe zonder het zelf te weten, maar ja, toen bestond de term ook nog niet.
vrijdag, 19 februari, 2010 at 7:43
Hallo Guus, zijn er nog elementen uit de BSO tijd blijven hangen of is dit allemaal in het grote geheel opgegaan?
Wat de meerdere cellen en de onderlinge competitie betreft, daar heb ik meer over gehoord. Eckart Wintzen beschrijft in zijn boek dat daar goede afspraken over moesten worden gemaakt. De praktijk is natuurlijk weerbarstiger. Wat mij het meest bij blijft uit Eckart’s Notes is niet de celdelingstrategie, maar de onderliggende motieven: eigen verantwoordelijkheid, ondernemerszin, vertrouwen en resultaatgerichten afspraken.
vrijdag, 19 februari, 2010 at 8:43
Hallo Guus, zijn er nog elementen uit de BSO tijd blijven hangen of is dit allemaal in het grote geheel opgegaan?
Wat de meerdere cellen en de onderlinge competitie betreft, daar heb ik meer over gehoord. Eckart Wintzen beschrijft in zijn boek dat daar goede afspraken over moesten worden gemaakt. De praktijk is natuurlijk weerbarstiger. Wat mij het meest bij blijft uit Eckart's Notes is niet de celdelingstrategie, maar de onderliggende motieven: eigen verantwoordelijkheid, ondernemerszin, vertrouwen en resultaatgerichten afspraken.
zaterdag, 20 februari, 2010 at 13:40
Kijk ook eens op de LinkedIn groep van het NoP (Network of Professionals) Communication & Change. Een club mensen binnen Atos die het gedachtegoed van Eckart een warm hart toedraagt:
http://www.linkedin.com/groups?gid=2146568&trk=hb_side_g
Helaas is er een aantal mensen dat stelt dat de aanpak in de huidige tijd helemaal niet meer werkt, maar volgens mij is het juist een gedachtegoed dat zijn tijd ver vooruit was. En, zoals bijvoorbeeld ook bij het Rijnland-denken, moet er vanuit “de basis” wel worden meebewogen met tijd.
Groeten,
Maik
http://sparks4insight.com/
zaterdag, 20 februari, 2010 at 13:50
Heb je mogelijk een link naar dat proefschrift? Ben wel benieuwd…
zaterdag, 20 februari, 2010 at 14:40
Kijk ook eens op de LinkedIn groep van het NoP (Network of Professionals) Communication & Change. Een club mensen binnen Atos die het gedachtegoed van Eckart een warm hart toedraagt:
http://www.linkedin.com/groups?gid=2146568&…
Helaas is er een aantal mensen dat stelt dat de aanpak in de huidige tijd helemaal niet meer werkt, maar volgens mij is het juist een gedachtegoed dat zijn tijd ver vooruit was. En, zoals bijvoorbeeld ook bij het Rijnland-denken, moet er vanuit “de basis” wel worden meebewogen met tijd.
Groeten,
Maik
http://sparks4insight.com/
woensdag, 3 maart, 2010 at 23:51
Hoi Arjan,
Hierbij de link naar de gerelateerde blog posting:
http://www.sparks4insight.com/index.php/2010/03…
Groeten,
Maik
zaterdag, 6 maart, 2010 at 20:31
En, in aansluiting op “Ká Plus!” is er nu het blog “Maar natuurlijk! Organiseren…” dat is te lezen op http://www.sparks4insight.com/index.php/2010/03…
Groeten,
Maik
woensdag, 3 maart, 2010 at 22:51
Hoi Arjan,
Hierbij de link naar de gerelateerde blog posting:
http://www.sparks4insight.com/index.php/2010/03/ka-plus/
Groeten,
Maik
zaterdag, 6 maart, 2010 at 19:31
En, in aansluiting op “Ká Plus!” is er nu het blog “Maar natuurlijk! Organiseren…” dat is te lezen op http://www.sparks4insight.com/index.php/2010/03/maar-natuurlijk-organiseren/
Groeten,
Maik
dinsdag, 9 maart, 2010 at 22:09
Als ex BSO’er’ ben ik er van overtuigd dat je steekproef niet representatief was.
Natuurlijk zitten aan elke organisatievorm negatieve aspecten. De mate waarin je daarmee in aanraking komt is ook nog eens afhankelijk van de manager die je toevallig hebt. Maar, alles bij elkaar genomen, zijn de ex BSO’ers’ die ik ken over het algemeen positief over hun BSO tijdperk. En dat zijn er wel wat meer dan 4 of 5. Een aantal van hun zijn op een gegeven moment zelf bedrijven begonnen die meestal een flinke aantrekkingskracht hadden op andere ex BSO’ers’. Dat zijn geen grote corperate bedrijven.
donderdag, 17 juni, 2010 at 17:45
Hoi Arjan,
goed artikel en interessante reacties. Zoals ook genoemd tijdens onze live meeting vorige week, mijn 10 jaren bij BSO hebben mij gevormd tot hoe ik nu aankijk tegen nieuw leiderschap en nieuwe organisatievormen.
The Vision Web, de netwerkorganisatie waar ik de 10 jaren daarna heb gewerkt,
http://www.managementboek.nl/boek/9789055941971…
was een logische volgende stap. Opgericht door BSO'ers die extra werden geinspireerd door Ricardo Semler.
http://www.managementboek.nl/boek/9789049200831…
Zowel Wintzen als Semler zijn nu ontzettend hot en eigenlijk al behoorlijk oud, maar dus niet 'out'. Hieruit blijkt maar weer hoe moeilijk het is om op basis van deze overtuigingen (mensen centraal, vertrouwen, flexibel organiseren, Rijnlands,..) daadwerkelijk te ondernemen. Het heeft zijn tijd nodig om te landen en te resulteren in andere gedrag en houding.
Uit de koker van BSO en The Vision Web zijn in ieder geval vele nieuwe bedrijven ontstaan die met wisselend succes het gedachtegoed een warm hart toedragen en wat mij betreft mooie cases zijn voor Het Nieuwe Werken. Cases niet gebasseerd op theorien en boekjes, maar op vele jaren ervaring in vallen en opstaan.