Het dilemma van de manager (Deel 2)
In dit tweede deel van Het dilemma van de manager vertel ik hoe je afspraken maakt met je medewerkers, hoe je ze helpt om beter te worden dan ze nu zijn, en hoe je ze begeleidt op hun weg een goede plaats in de organisatie te vinden.
Afspraken maken over resultaten
Nu je weet hoe je talent bepaalt en selecteert, is je volgende stap het maken van afspraken.
- Maak alleen afspraken over resultaten, en laat het aan de medewerker hoe hij die wil bereiken
Daarbij moet hij zich natuurlijk wel aan de regels van het huis houden. Het kan niet zo zijn, dat doordat je de verantwoordelijkheid verlegt, je bedrijfsunit daarin verzaakt. Bovendien zijn dergelijke regels vaak vastgelegd bij wet of in kwaliteitsafspraken, waardoor het onmiddellijk problemen veroorzaakt wanneer daar niet aan wordt voldaan. - Kijk enkel of je medewerker zijn resultaten behaalt
Als je hem kunt helpen om zichzelf te verbeteren, wordt het overige zijn eigen verantwoordelijkheid. Het gaat er daarbij om dat de producten die hij oplevert nog steeds aansluiting hebben bij de rest van het proces, maar dat leg je vast in je resultaatafspraken. - Maak zorgvuldige afspraken over hoe je meet
Hoeveelheid per tijdseenheid, kwaliteit, wat op te leveren per periode, et cetera. Kijk natuurlijk ook naar het op tijd opleveren.
Als het goed is, heb je zicht op je eigen proces(onderdeel) en weet je hoeveel, wanneer, waar, tegen welke kosten, en welke kwaliteit moet worden opgeleverd. Dus kun je ook bepalen wat, hoe en wanneer je moet meten.
- Maak ook afspraken over over- en onderpresteren
Je zou nog verrast kunnen worden door de resultaten die je met alleen het bovenstaande behaalt. - Meet doorzichtig
Zorg dat je team begrijpt, waarom je met de resultaten komt die je hebt gemeten. Laat dat glashelder zijn.
Ieder mens is uniek
Inmiddels heb je je team zo ingericht dat ze meer worden van wat en wie ze al zijn. Stuur nu op de talenten van je individuele medewerkers, maar wees heel waakzaam: soms hebben ze je hulp nodig om hun eigen talent te optimaliseren. Neem vervolgens de volgende drie stappen:
- Besteed de meeste aandacht aan je beste performers
Wees daar duidelijk over, het zorgt ervoor dat het niveau van presteren van het hele team omhoog gaat. Bovendien is het een misvatting om te investeren in zwakke punten, dat is verloren energie. - Behandel je mensen niet zoals jij behandeld wilt worden
Ieder mens is uniek en heeft zijn unieke triggers. Vind deze, en gebruik ze. - Hoe ga je om met een zwakte? Niet iedereen is goed in alles
Vind een aanvullende partner, die de dingen waarin de verder goed presterende medewerker niet sterk is, wél goed doet. (Daarvan worden ze beiden gelukkiger.) Lukt dat niet, denk dan na over een supportsysteem, dat de druk wegneemt.
Ontwikkelen tot verrassend resultaat
Hoe help je een medewerker zich te ontwikkelen? Gebruik de volgende do’s en don’ts:
- Zorg voor statusverhoging op basis van prestaties in de huidige rol
Functiepromotie levert status op. Dat is fundamenteel verkeerd. Bureaucratie verhult incompetentie alleen maar. Zorg ervoor dat je helden hebt in iedere rol. Dat verhoogt niet alleen hun status, maar ook die van het gehele team. - Vóór je iemand promoveert, kijk je of hij de talenten in zich heeft om het gedrag te laten zien dat bij die rol hoort
- Het is een misvatting te denken dat iemand bij promotie meer van het vorige gaat doen
Het Peter Principle: ‘Iedere medewerker wordt bevorderd tot zijn niveau van incompetentie. Daarna wordt hij niet meer bevorderd.’ Dat is helaas in te veel organisaties van toepassing. - Het is onzin dat gevarieerde ervaring een werknemer aantrekkelijker maakt voor de werkgever
Mogelijk dwing je zo een medewerker kennis en ervaring op te doen op gebieden waar hij geen talenten heeft. - Pas “breedbanding” toe in salarisschalen
Zo geef je mensen de gelegenheid om te excelleren in hun huidige rol, en is promotie minder een noodzaak. (Het kan zelfs in extreme gevallen zover gaan dat de medewerker meer verdient dan de manager, en daar is niks mis mee.) - Wees creatief in het toewijzen van functiebenamingen
Waarom niet die zeer ervaren inkoper, die en passant je junior inkopers opleidt, je operatie gezond houdt, en je kwaliteit bewaakt, benoemen tot vice-president buying?
Als je dit alles toepast, zul je merken dat je mensen heel anders in hun werk gaan zitten. Ik weet zeker dat die “lastige medewerker” hiermee ook weer een plek in de organisatie vindt. Laat je verrassen door het resultaat!
Lees ook het eerste deel van dit artikel.
dinsdag, 18 september, 2012 at 9:40
Complimenten. Niet alleen uiterst interessant, maar vooral ook praktisch bruikbaar. Zeker als je, zoals wij, hard op weg bent HNW per 2013 in te voeren in de nieuwe fusieorganisatie.
dinsdag, 18 september, 2012 at 23:59
Dag Marrie,
Ik ben blij dat je er iets aan hebt! Daarvoor doe je dit soort dingen, per slot van rekening.
Ik vind het echter wel een uitdaging om een fusie te doen én tegelijkertijd HNW in te voeren. Is dat gekoppeld met de missie en visie van de fusieorganisatie? Anders zouden jullie wel eens een recept voor een ramp te pakken kunnen hebben. Heel veel succes in ieder geval! Swier.
donderdag, 27 september, 2012 at 14:24
We houden op 19 oktober een interessante special van het Socratisch Café Utrecht rond het thema Sturing http://www.maliebaan45.nl/editieSturing