Het Nieuwe Lean (Werken): 5 onderwerpen waar HNW en Lean elkaar versterken
Wat hebben Lean werken en Het Nieuwe Werken met elkaar te maken? Zowel Lean als Het Nieuwe Werken zijn in essentie allebei complexe veranderingen in werken, samenwerken, organiseren, gedragen en communiceren. Het fundamenteel anders kijken naar presteren binnen organisaties. Voor beide geldt dat het integrale en interdisciplinaire vraagstukken zijn. Op welke vlakken kunnen deze twee populaire benaderingen van werken en organiseren elkaar versterken?
Aan de oppervlakte roept Het Nieuwe Werken al snel een beeld op van een andere werkplekinrichting, moderne ICT en communicatiemiddelen, thuis en elders werken en een resultaatgerichte manier van werken. Wanneer het integraal aangepakt wordt, leidt het tot aantrekkelijker werkgeverschap, toegenomen klant- en werknemertevredenheid, minder kosten, hogere productiviteit, et cetera.
Wanneer je van een afstand naar Lean (al dan niet in combinatie met Six Sigma) kijkt dan ontstaat al snel het beeld van de welbekende autofabrikant of een andere efficiënt ingerichte fabriek. Bij Lean gaat het om efficiënt ingerichte voorspelbare en gestandaardiseerde processen tegen lagere kosten en betere klantbediening.
Op welke vlakken kunnen HNW en Lean elkaar versterken?
1. Productiviteit en efficiency
Zowel Het Nieuwe Werken als Lean gaan beide over productiviteit en efficiency. Het grote verschil is dat Lean het zoekt in gestandaardiseerde en geoptimaliseerde processen en handelingen. Bij HNW haal je de productiviteitswinst ook uit andere bronnen, zoals een andere manier van aansturen (meer eigen verantwoordelijkheid, resultaatsafspraken, keuzevrijheid, et cetera), hogere werknemertevredenheid en een prettige werkomgeving (werkplekken, akoestiek, klimaat, minder reizen, ICT voorzieningen, et cetera).
2. Resultaatafspraken
In tegenstelling tot het oppervlakkige beeld, is HNW geen vrijheid-blijheid. De klanten moeten beter dan ooit worden bediend. Medewerkers en de organisatie worden pas flexibeler als er op cruciale onderdelen voor het werk goede resultaatsafspraken zijn gemaakt. Het standaardiseren van processen kan voor een deel invulling geven aan de benodigde resultaatafspraken. En met de duidelijkheid van die afspraken kunnen medewerkers indien mogelijk kiezen waar en wanneer ze die werkzaamheden uitvoeren. Bij gebrek aan goede afspraken wordt flexibiliteit immers al snel altijd en overal bereikbaar zijn, wat natuurlijk niet de bedoeling is.
3. Mens centraal en keuzevrijheid
De organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de gang gaan en daarbij de mens centraal zetten en keuzevrijheid bieden, behalen de beste resultaten. Voor Lean-implementatie geldt dit centraal zetten van de mens in mijn beleving ook. Standaardisatie van werkzaamheden naar eenvoudige repeteerbare handelingen zonder keuzevrijheid geeft verlies van interesse en werkplezier en werkt het maken van fouten in de hand. In de autofabriek kan het wiel er pas op als de as aanwezig is en in de koekjesfabriek moet de band met een bepaalde snelheid draaien.
Maar het meeste werk is inmiddels kenniswerk (en dus geen koekjesfabriek) en daarvoor zijn niet alle Lean-principes één op één op van toepassing. Kortom ook bij Lean; mens centraal zetten en keuzevrijheid bieden.
4. Gezamenlijk processen verbeteren en kennisdelen
Voor Lean hoor ik wel eens dat mensen echt bij elkaar moeten zitten om processen continu te verbeteren en kennis te delen. De andere kant van dit verhaal is dat medewerkers sowieso niet altijd bij elkaar zitten wegens parttime dagen, vakantie, ziekte, opleiding, et cetera. En hoe gestandaardiseerd zijn je processen als je afhankelijk bent van continu ad hoc kennisdelen en elkaars fysieke aanwezigheid? Het komt op mij over als symptoombestrijding.
Wanneer je voor kenniswerk het ontwerpcriterium voor processen meeneemt om ze plaats- en zo (veel) mogelijk tijdonafhankelijk te maken, wordt het delen van de benodigde kennis een expliciet onderdeel van het ontwerp. Dit is daarmee in het belang van zowel de medewerker als de organisatie en daarmee gaan de veranderingen een stuk soepeler. En indien ad hoc kennisdelen alsnog nodig is, geeft de techniek die bij Het Nieuwe Werken hoort veel meer mogelijkheden om elkaar op efficiënte wijze te bereiken, uiteraard wel met een setje afspraken.
5. Stand-ups
Een belangrijk onderdeel van de Lean is de stand-up. In een stand-up worden alle operationele zaken voor een komende periode besproken, zoals de meest recente voor het werk benodigde informatie, target setting, eventuele problemen, evaluatie van vorige periode, et cetera. Wanneer medewerkers en management zijn getraind in en de beschikking hebben over middelen voor virtueel overleggen, kunnen deze korte overleggen uitstekend ook op afstand worden gevoerd en juist voor gestructureerde, gestandaardiseerde processen.
Wat vinden jullie?
Ik denk dat Lean en Het Nieuwe Werken elkaar goed kunnen versterken indien de scherpe kantjes van Lean Six Sigma eraf gehaald worden voor kenniswerk.Wellicht hebben jullie nog meer voorbeelden of onderwerpen waarbij Lean en Het Nieuwe Werken elkaar kunnen versterken. Of misschien zijn jullie het er helemaal niet mee eens. Ik zie de reacties graag tegemoet!
Laden ...
donderdag, 6 september, 2012 at 15:44
T.a.v het eerste punt. Ook Lean kijkt naar een betere werkplek..denk aan 5S. Alweer een overeenkomst. Tevens kijkt lean ook naar andere manier van leiding geven. De Lean Manager is een mooi voorbeeld…Deze manier van leiding geven komt overigens erg dicht in de buurt van coachend leiderschap. Een manier van leidinggeven die past bij HNW.
vrijdag, 7 september, 2012 at 20:39
Dank voor je reactie en aanvulling. Goed idee om leiderschapsstijl en/of managementstijl eens in meer detail naast elkaar te leggen
vrijdag, 7 september, 2012 at 12:52
Mooi artikel, wat me echt aan het denken heeft gezet over de koppeling tussen HNW en Lean. Er zitten namelijk een paar spanningsvelden die niet benoemd worden.
Zo is de focus van Lean wel standaardisering van het werk, maar dan niet van bovenaf opgelegd, maar juist door medewerkers zelf ontwikkeld. En daarmee wordt de medewerker vormgever van zijn eigen werk. Dit brengt Lean nog meer in lijn met HNW.
Tegelijk lijkt bij veel HNW-projecten het invoeren van flexplekken, het digitaliseren van werk en het terugdringen van het aantal werkplekken een heilig doel geworden. Alle rationele argumenten moeten vervolgens wijken om dat doel te realiseren. Zo worden lapmiddelen gezocht als substituut voor direct contact en voor het visueel maken van werk. Waar dat niet lukt zijn mensen “ouderwets” of hebben ze “weerstand”.
Daarin doet Lean het mijns inziens slimmer. Eerst de klant en het product of de dienst, dan het werk wat ervoor nodig is, en dan pas de werkplek en de systemen. Je maakt het mensen makkelijk om goed hun werk te doen. Niet vanuit een dogma, maar vanuit een onderzoekende houding naar wat het werk het beste ondersteunt.
Zodra HNW het werk centraal zet, wordt ik de meest fervente aanhanger!
vrijdag, 7 september, 2012 at 20:47
Ook jij bedankt voor je mooie reactie en aanvulling.
Aangaande het heilige doel. Bij succesvolle implementaties en goede aanpak van HNW zijn (aantallen) (flex)werkplekken en digitaliseren logische gevolgen, hulpmiddelen en zelfs helemaal geen onderwerp meer.
Aangaande je laatste punt ben ik het voor een groot deel eens, maar de mens centraal geeft in mijn ervaring een Lean traject (net als bij HNW) vleugels.
maandag, 10 september, 2012 at 8:59
Waar ik als klant geinterreseerd en huiverig voor zou zijn is wat het effect van het nieuwe werken qua processen binnen de organisatie zal hebben. Zijn mijn werknemers nog voldoende effectief als ze meer gaan thuiswerken bijvoorbeeld?…Is het misschien een idee om bij jullie aanbod “een implementatie plan voor een kleine afdeling ( te benoemen door opdrachtgever) uit te werken . Zo leert de potentiele opdrachtgever wat meer over methodiek en implementatie. Dit geeft misschien net dat extra vertrouwen voor een organisatie voor een groot schalige implementatie.
maandag, 10 september, 2012 at 12:31
Herkenbaar, het is heel goed mogelijk en ook aan te raden (op verschillende plekken) klein te beginnen en zo vertrouwen op te bouwen. Het zijn trouwens dezelfde stappen als bij een ‘groot schalige implementatie’. Het is altijd noodzakelijk per groep de processen door te lopen en indien nodig aan te passen, iedereen te leren en laten wennen.
Wat ik wel altijd een uitdaging of aandachtspunt vind bij alleen kleinschalig aanpakken is dat de verwachtingen dan wel bijpassend realistisch moeten zijn. Met alleen met een kleine groep starten worden beperkt voordelen gehaald voor de organisatie als geheel en je loopt tegen een aantal voorspelbare problemen aan. Ik kom te vaak tegen dat die problemen worden gebruikt als bewijs om aan te tonen dat het niet kan of niet werkt.
woensdag, 12 september, 2012 at 9:36
Het gaat hier om procesgericht (leren) denken en werken. Daarbij hoort ook dat medewerkers (leren) eigen verantwoordelijkheid te nemen om onderdelen van het werkproces zelfstandig en resultaatgericht uit te voeren. Servant Leaderschip moet deze (nieuwe) manier van werken faciliteren. Het succes van slimmer werken, lean werken of procesinnovatie staat of valt bij het inzetten van de denkkracht en vakkennis van de individuele medewerker. We spreken hier over “sociale innovatie”. Het Nieuwe Werken = sociale innovatie
donderdag, 13 september, 2012 at 14:12
Mooi wat je beschrijft, het lijkt erop dat allerlei trends, termen en hypes steeds meer met elkaar worden verbonden. Dank voor je reactie.
dinsdag, 16 oktober, 2012 at 21:09
Mooi en herkenbaar stuk, Albert! Ben het absoluut eens met je centrale stelling dat Lean en HNW elkaar kunnen versterken. Beide zijn actuele stromingen die de gemoederen binnen organisaties flink bezighouden, en beide misschien wel als meest mooie en vruchtbare consequentie hebben dat mensen weer open met elkaar praten over hoe het werk beter kan….
Ten aanzien van je laatste stelling dat de stand-ups bij voldoende ervaring en “feeling” met wat er van iedereen verwacht wordt ook virtueel gehouden kunnen worden nog de volgende aanvulling – die virtuele omgevingen kunnen Lean volgens mij op drie niveaus ondersteunen:
Het op afstand uitvoeren van de Lean activiteiten als de “virtuele dagstart” of de “virtuele keek op de week” kan inderdaad prima met eenvoudige middelen als een videovergadering in combinatie met een goede samenwerkomgeving, waarin huidige activiteiten of verbeterpunten voor iedereen zichtbaar tijdens de vergadering worden behandeld en vastgelegd. Stand-up, maar dan zonder te hoeven reizen.
Interessanter wordt het nog als zo´n zelfde samenwerkomgeving ook het proces daadwerkelijk verbetert – en volgens mij houdt het niet op bij het delen van kennis, maar gaat het daarin ook over het mobiel beschikbaar hebben van benodigde informatie als je als buitenmedewerker op pad bent, het kunnen vinden en bereiken van de juiste expertise als die niet in de kamer naast je zit, en het actueel delen van werkvoorraad, actiepunten of voortgang – hoe je voor jouw team ook het werk verdeeld en inzichtelijk maakt om het efficienter te laten verlopen.
Dan als laatste, (helemaal zonder de scherpe kantjes want het meest ver van het meetbare werkproces): ervaringen van Lean teams, uitgangspunten, tips & tricks, lessen, do´s en don´ts zijn allemaal waardevol om te delen met andere teams die ook “op reis” zijn met Lean. Een virtuele community van Lean-genoten kan hierbij inspirerend en voorkomen dat allerlei teams binnen de organisatie het wiel steeds opnieuw uitvinden.
Juist voor die teams die niet elke dag bij elkaar zitten (en welke teams doen dat nog…) een mooie aanvulling op het stand-up-bij-de-koffieautomaat repertoire.
woensdag, 28 november, 2012 at 14:12
Belangrijkste overeenkomst is volgens mij dat het bij beiden om een verandering van mindset gaat. Zodra je HNW of Lean doet omdat het moet, verandert er uiteindelijk weinig. En komt er van efficienter werken, aantrekkelijk werkgeverschap, meer verantwoordelijkheid en kortere lijnen weinig terecht.
Ze zullen elkaar versterken wanneer het een cultuur- en gedragsverandering is.