Het Nieuwe Werken: de pioniersfase voorbij

Een gedeelte uit een interview met Erik Veldhoen – oprichter en oud-eigenaar van Veldhoen + Company – uitvinder, pionier en wegbereider van Het Nieuwe Werken over het ontstaan en de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken. Het volledige interview is te lezen in het boek ‘Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken’ dat in november 2010 verschijnt bij Uitgeverij Tiem. Naast het interview met Erik Veldhoen bevat het boek bijdragen van onder andere Ton Geerts (Kamer van Koophandel Rotterdam) Theo Rinsema (Microsoft Nederland) en Harry Starren (De Baak), Victor de Pous, Karin Bosman (Marsh), Jacques Giesbertz (BuzzyChain), Pierre Buijs (Creovate), Jos van der Wielen (Nassau | ws).

Q: Het Nieuwe Werken mag zich tegenwoordig in een grote belangstelling verheugen.

Kun je vertellen hoe het idee voor het Nieuwe Werken ontstaan is?

Veldhoen: ‘Ik was in 1989 gestart met een projectmanagement bureau op het gebied van huisvesting zoals er destijds meerdere waren in Nederland. In 1991 kwam ik in contact met Henk Mostert  en Bert van Schaik van de politie Limburg Zuid die mij uit daagden om na te denken over de nieuwe huisvesting voor het nieuw op te richten Regiocorps Zuid-Limburg dat alle politiecorpsen in Zuid-Limburg Zuid zou gaan vertegenwoordigen. Het moest een totaal ander type huisvesting worden dan men tot dan toe had gekend. We hebben urenlang gediscussieerd over de uitgangspunten, zoals ‘meer blauw op straat’, ‘het nut en de noodzaak voor een bureauwerkplek voor agenten’, over de mogelijkheden van nieuwe technologie, over een kleiner maar effectiever politiebureau, et cetera. Feitelijk was ik samen met de klant een concept voor de werkwijze van het nieuwe Regiocorps aan het bedenken waarbij we ons niet beperkten tot de fysieke omgeving maar ook de technologie en de organisatie betrokken in onze gedachtegang. Dat was nieuw. Door de ontwikkelingen en mogelijkheden binnen verschillende disciplines te combineren kwamen we op andere, betere ideeën. Het werd mij ook duidelijk dat we routinematige, gestandaardiseerde aanpak met m2 normen, kengetallen en gestandaardiseerde PvE’s (‘Programma’s van Eisen) niet meer van toepassing waren. Als we het probleem van de klant wilden we oplossen moesten we over de beperkte grenzen van huisvesting heenkijken’.

Ik ben toen op studiereis gegaan waarbij ik de goeroes op het gebied van huisvesting ontmoette en tal van kantoren bezocht heb. Bij terugkomst in Nederland ben ik begonnen met het schrijven van mijn eerste boek ‘Kantoren bestaan niet meer’ om mijn gedachten te ordenen en mijn zienswijze bekend te maken onder een breder publiek. Verder heb ik mijn adviseurs verteld dat we vanaf dat moment geen traditionele huisvestingsopdrachten meer aannamen maar ons volledig gingen richten op innovatieve, flexibele huisvesting, want daar lag volgens mij de toekomst!’

Q: Hoe reageerde de buitenwereld hierop?

De buitenwereld reageerde over het algemeen sceptisch en afwijzend. Velen vonden het idee van een ‘flexibele werkplek’ controversieel. De mens had volgens hen immers een biologisch aangeboren behoefte een territorium af te bakenen en een vaste werkplek op kantoor hoorde daarbij. De concurrentie was afwachtend en wilde kijken of het ons ging lukken. We creëerden met het Nieuwe Werken onze eigen, nieuwe nichemarkt. De meeste grote huisvestingsadviesbureaus lieten de markt voor innovatieve kantoren links liggen. Het was niet alleen een kleine markt maar paste feitelijk ook niet in hun ‘business model’. De omvang van hun dienstverlening was immers gerelateerd aan de aard en omvang van het aanbestede kantooroppervlak. Ik propageerde juist de idee dat je meer kon doen met minder m2 en dat je je geld beter kon steken in andere zaken zoals een goede informatievoorziening, opleiding en training – zaken die veel nuttiger zijn voor de meeste bedrijven als vierkante meters. Bovendien heb je naast bouwkundigen en technici bijvoorbeeld ook bedrijfskundigen en gedragswetenschappers nodig in je kernteam om het Nieuwe Werken vorm te kunnen geven. Het gaat tenslotte om de integrale aanpak van tijd- en plaats onafhankelijk werken. De strategie van veel huisvestingsadviesbureaus was daar niet op geënt.

Q: Interpolis was een van de eerste echte voorbeeldprojecten, toch?

Ja, Interpolis heeft enorm veel spin-off opgeleverd. Dat speelde in 1995/1996 en was het eerste grote kantoor van 1500 medewerkers dat we volgens het Nieuwe Werken concept mochten inrichten. Alle lof gaat uit naar de toenmalige directie van Interpolis die de moed en durf hadden om een radicaal ander werkomgevingconcept te adopteren. Je moet niet vergeten dat de directie van Interpolis geen voorbeeld had: nergens op de wereld bestond een innovatief kantoor van die omvang.

We hebben het eerste Nieuwe Werken kantoor voor Interpolis in één jaar neergezet. Niemand kreeg de beschikking over een eigen werkplek – ook het management niet. Er waren 950 werkplekken voor 1500 personen. De werkplekken waren zeer gevarieerd en toegesneden op de activiteiten die men verrichtte. Iedereen kon gaan zitten waar en wanneer hij/zij wilde. Wanneer je verschillende activiteiten op een dag verrichte werd je geacht van werkplek te wisselen. Het concept heeft Interpolis uiteindelijk tientallen miljoenen euro’s bespaard op bouw en exploitatiekosten. Daarnaast was de werkomgeving veel effectiever in het ondersteunen van medewerkers en management. En last but not least medewerkers waren niet alleen zeer tevreden met de nieuw verworven vrijheden maar vooral ook trots op hun bedrijf. Het kantoor van Interpolis heeft een ware revolutie ontketend in de huisvestingswereld en heeft sinds het is opgeleverd honderdduizenden bezoekers van over de hele wereld aangetrokken.

Q: Zo te horen heeft dat je geen windeieren gelegd!

Nee, mijn bedrijf draaide op volle toeren – we hadden inmiddels 35 mensen in dienst en de opdrachten stroomden binnen. Het feit dat we alleen opdrachten met een innovatief karaker accepteerden werd al snel bekend in de markt. Klanten die iets anders wilden dan een traditioneel kantoorconcept kwamen vanzelf bij Veldhoen. We hebben in 10 jaar tijd meer dan 100 projecten opgeleverd zowel in de profit als non-profit sector waaronder verschillende (her)verzekeraars zoals SwissLife, Marsh, gemeenten zoals Heusden, ‘s-Hertogenbosch en Heemstede, de Kamer van Koophandel in Rotterdam, verschillende GGD en MEE organisaties, het provinciehuis in Overijssel, petrochemische bedrijven zoals Shell en Sabic – van klein tot groot. Dit geeft aan dat het concept universeel toepasbaar is en aansluit bij de problematiek van organisaties in het huidige tijdsgewricht.

Maar we hebben als zendelingen heel wat missiewerk moeten doen voordat het zover was en we hebben ook hard moeten vechten tegen de vooroordelen, hardnekkige gewoonten en gevestigde belangen om de eerste projecten van de grond te krijgen.

Q: Wanneer kwam de doorbraak van het Nieuwe Werken volgens jou?

In 2006 gaf Microsoft Nederland ons opdracht om de levensvatbaarheid te onderzoeken van een tijd- en plaatsonafhankelijk concept voor het nieuwe hoofdkantoor in Schiphol. Zij waren inmiddels begonnen met de voorbereidingen van een traditioneel kantoor toen zij hoorden van onze innovatieve kantoorprojecten. Na drie maanden voorbereiding en onderzoek wisten we het voltallige Managementteam van Microsoft Nederland onder leiding van Michel van der Bel (de voorganger van de huidige directeur Theo Rinsema) tijdens een 3 uur durende bijeenkomst ervan te overtuigen dat de introductie van het Nieuwe Werken een logische, strategische vervolgstap zou zijn, mede mogelijk gemaakt door de software die Microsoft zelf produceerde. Vervolgens kregen we opdracht om het concept verder te concretiseren tot een functioneel ontwerp voor de fysieke, virtuele en mentale omgeving.

Theo Rinsema heeft er later voor gezorgd dat Het Nieuwe Werken landelijke bekendheid kreeg door het nieuwe kantoor als onderdeel op te nemen in de nieuwe marketingstrategie van Microsoft. Sindsdien is het Nieuwe Werken het gesprek van de dag en is er geen organisatie in Nederland te vinden die niet van Het Nieuwe Werken gehoord heeft. Nu het Nieuwe Werken een succes blijkt te zijn de traditionele adviesbureaus bezig met een inhaalslag.

Q: En wat gaat de toekomst brengen?

Ik heb Veldhoen + Company in 2006 verkocht aan aannemer TBI Holdings. Sindsdien was ik na lange tijd weer in loondienst. Dat beviel minder goed dan ik had gedacht. Je blijft in hart en nieren een ondernemer, nietwaar? Daarom heb ik Veldhoen + Company achter me gelaten en ben onlangs een nieuw bedrijf gestart: ‘Erik Veldhoen for Change’ daarmee ben ik weer terug bij wat ik het beste kan: innovatieve concepten ontwikkelen en verandering bewerkstelligen. Ik zit vol met plannen!

Het gehele interview kun je lezen in het boek ‘Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken’ dat in november 2010 verschijnt bij Uitgeverij Tiem. Naast het interview met Erik Veldhoen bevat het boek bijdragen van onder andere Ton Geerts (Kamer van Koophandel  Rotterdam) Theo Rinsema (Microsoft Nederland) en Harry Starren (De Baak).