HNW 2020: de beperkende organisatie wordt een creatieve (1)

De rol van HR zal sterk moeten veranderen, aangezien de arbeidsverhoudingen dat het komende decennium ook doen. De uitdaging zit hem erin dat er een sterke nadruk komt te liggen op strategisch HR en het kunnen maken van vertaalslagen van operationeel naar strategisch en vice versa. HR is daar nu veelal niet toe in staat, met als risico dat het verder gemarginaliseerd wordt naar de administratieve kant en geen rol speelt in de besluitvorming. Het Nieuwe Werken wordt hierdoor te weinig ondersteund.

De potentie van HR ligt juist in de kennis van het bedrijf als totaal en de processen, en in de kennis van het medewerkerpotentieel.

We nemen een kijkje bij de arbeidsverhoudingen in het jaar 2020 en trekken onze lessen. In het eerste deel van deze blogreeks onderzocht ik de rol van de hoogopgeleide professional, in deel twee de organisatiekant, in dit derde deel de toekomstige rol van HR: met vandaag de nadruk op de ontwikkeling vanuit het heden, morgen op de toekomst.

Het mag geen wonder heten dat er in 2020 voor HR een heel andere rol is ontstaan. Daarvoor zijn echter grote veranderingen nodig geweest. Dave Ulrich beschreef eind 20^ste eeuw in A new mandate for Human Resources al de nieuwe rollen die HR zou moeten oppakken vanwege de kennis van de organisatie en het aanwezige potentieel. De terreinen waarop HR zich volgens Ulrich begeeft:

1. Strategisch partner, niet in een staffunctie, maar rechtstreeks aan tafel bij directie en bestuur als bestuurslid;
2. Expert in het organiseren van werk en administratieve ondersteuning tegen lage kosten;
3. Employee champion, de kenner van potentie en drijfveren van degenen die voor het bedrijf werken, in welke constellatie en functie ook;
4. Facilitator van verandering, door processen te stroomlijnen en een cultuur te implementeren en onderhouden van voortdurend leren en veranderen.

Vooral die laatste rol is interessant, maar vraagt een grote omwenteling. Tot voor kort was HR immers sterk administratief georiënteerd, als bewaker van processen. Vervolgens werden de personeelsgerichte taken gedecentraliseerd naar de lijn, maar daar wist men lang niet altijd hoe dit vorm te geven, zodat moeilijke gevallen toch bij HR werden gedropt of tussen wal en schip terechtkwamen. En HR werd zeker niet voldoende partij bevonden voor bestuur of directie.

HR als aandrijver Het Nieuwe Werken

Datzelfde geldt voor verandering. Wie was er langere tijd verantwoordelijk voor verandering? Precies, iedereen. En daardoor niemand. Het concept van Het Nieuwe Werken wordt dan ook veel te weinig omkleed en ondersteund door een doordacht concept. In eerste instantie wordt het misschien ingezet als bezuinigingsmaatregel of om te voorkomen dat het bedrijf uit zijn huisvesting groeit, maar wat is de visie erachter? En hoe wordt het geïmplementeerd? Wat vraagt het van de organisatie? Wat voor medewerkers heeft een bedrijf nodig als HNW ingevoerd wordt? Als kenner van het hele bedrijf is HR vanuit de intermediairfunctie bij uitstek geschikt om hierin een centrale en aansturende rol te bekleden.

Sturen op afstand

In organisaties die Het Nieuwe Werken al hanteerden voordat de term werd gebruikt, heeft men de techniek ingezet om de personele inzet te optimaliseren. Zo werkte onder andere een afdeling van een zorgverzekeraar die veel telefonische vragen kreeg van klanten in 2009 al met VOIP. Doordat er hierdoor vanuit huis kon gewerkt worden, werd op reiskosten bespaard.

De leidinggevende wist heel goed hoe zijn medewerkers op afstand aan te sturen. De techniek zorgde ervoor dat hij de output kon zien, maar zeker bij de start van het experiment had hij regelmatig telefonisch contact met zijn mensen: bijvoorbeeld om te bepalen of ze op tijd pauze namen. Later was de vraag wat de goede balans zou zijn tussen werken vanuit huis en vanuit het bedrijf. En ook dat werd in overleg opgelost.

Meedenken op strategisch niveau

Dit vereiste een bepaald type HR-manager, met veel kennis van de lijn, veel contacten op alle niveaus in het bedrijf, kennis van processen en het potentieel binnen het bedrijf – en dat kunnen benutten – die visie kan formuleren en uitdragen, en een grote verantwoordelijkheid kan dragen.

Zoals de HR-manager die weinig in zijn kantoor te vinden was en vaak door het bedrijf liep om mensen te spreken en ideeën op te doen, te helpen bij oplossingen – en dan meteen hoorde of de bedrijfsprocessen goed verliepen. Op de werkvloer kwam hij te weten of er frustraties waren en vaak hoorde hij er meteen de oplossingen bij. Al deze informatie nam hij mee wanneer hij met de directie om de tafel zat: dan werd hij geacht op strategisch niveau mee te denken over de (middel)lange termijn. Om vervolgens weer vertaalslagen te maken naar de praktijk in het bedrijf. Deze HR-manager werkte bij een industrieel bedrijf, zoals we weten een omgeving die niet gemakkelijk valt om te turnen naar Het Nieuwe Werken, maar hij kende het bedrijf en de mensen, en wist precies wat er nodig was.

Rol van belang

Deze HR-manager is helemaal klaar voor de stap naar De Nieuwe Organisatie en zal zich door zijn aanpak weten te profileren als degene die een centrale rol kan en wil uitvoeren in veranderingsprocessen. Dit in tegenstelling tot zijn collega’s die vasthouden aan de administratieve en beheersende rol. Zij zullen in de besluitvorming geen rol van belang kunnen spelen. Morgen in het vierde en laatste deel dus meer hierover.

Het derde deel van Guus Janssens drieluik over Het Nieuwe Werken in 2020 bestaat uit twee delen. Lees ook deel 2.