HNW: Hoe bot is uw harkje?

Slimmer werken begint met het onschadelijk maken van de bijwerkingen van het denken in harkjes. Harkjes die we ondertussen al een eeuwigheid gebruiken om de opbouw van onze organisaties weer te geven. In het komende decennium krijgen we te maken met de doem van vergrijzing en de wens van vergroening. En, of we het leuk vinden of niet, met minder hoogopgeleide mensen.

Verhoging van productiviteit, flexibilisering van arbeid en aanpassingsvermogen zijn de thema’s op de managementagenda’s. Of dat gaat lukken met oude manieren van organiseren, is maar zeer de vraag. Vertrouwen en loslaten lijken de toverwoorden, maar hoe organiseren we dat dan? Ontharken lijkt een stap in de goede richting.

Briljante ideeën ontstaan op de werkvloer

De manier waarop we onze organisaties en bedrijven organiseren, vertoont hier en daar een sleet. Op zich is er niets mis met het weergeven van een organisatie als een harkje, maar die harkjes hebben ongemerkt wel bijeffecten. Veel van die bijeffecten proberen we bij de invoering van bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken kwijt te raken. Zo zeggen beelden meer dan woorden waardoor het idee dat de bovenkant van het harkje bepaalt en de onderkant volgt, bijna in beton is gegoten.

We weten echter natuurlijk best dat dit niet zo werkt. Al langer staat vast dat de meest briljante ideeën en innovaties op de werkvloer ontstaan.

Meegaan in de organisatiedynamiek

Een ander bijeffect van het denken in harkjes is dat afdelingen verschillende taak- en/of doelstellingen hebben. De competentie samenwerken ten spijt, heeft de eindklant vaak meer aan dwarsdenkers, lobbyisten en doordouwers dan aan volgers die doen wat er ooit bovenin het harkje is bedacht. Zeker als dingen verkeerd dreigen te gaan of hersteld moeten worden, werken regels averechts.

Ook opleidingen en trainingen worden uit de wind van de organisatiedynamiek gegeven; veilig in de luwte van de organisatieschuttingen. Per afdeling ontwikkelen we kennis en kunde die vaak alleen binnen de eigen afdeling of het eigen vakgebied is in te zetten.

Wat is de toegevoegde waarde voor de klant?

Deze zogenaamde arbeidsdeling is ooit bedacht om routinematige, industriële, productieprocessen handig in te richten. In de praktijk zien we steeds vaker dat het werk zover is opgeknipt dat het overzicht op de toegevoegde waarde voor de klant en de organisatie zoek is geraakt. Vooral sturende en controlerende activiteiten zijn in aantal toegenomen waarmee het zicht op het eindresultaat behoorlijk vertroebelt. Afdelingen weten niet precies wat en waarom andere afdelingen iets doen.

Grote organisaties gaan verdwijnen

Eén van de gevolgen is dat er veel verspilling in onze werkprocessen is geslopen. Activiteiten die best weg kunnen omdat de klanten er niet voor willen betalen. Een ander gevolg is dat er veel meer arbeid op de werkvloer aanwezig is dan dat je logischer wijze zou verwachten om het werk gedaan te krijgen. Waar grotere organisaties tot voor kort nog het voordeel van schaalgrootte genoten, hangen de harkjes nu als loze ballast uit de boot.

Uit de gouden kooi

Misschien is het meest beklemmende effect dat er groepen werknemers zijn ontstaan die door de vergaande specialisatie en bijbehorende beloning buitenspel en in een gouden kooi terecht zijn gekomen. Voor hen zijn flexibiliteit en mobiliteit enorme uitdagingen geworden en hun toegevoegde waarde is verpakt in wollige woorden. Jammer voor de medewerkers en slecht voor de organisatie.

HNW om het oude werken passend te krijgen

Dit alles leidt ertoe dat organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de slag gaan, vaak uitgangspunten definiëren om het oude werk passend te krijgen. Vrijwel zonder uitzondering gaat het dan om het onschadelijk maken van de schadelijke bijwerkingen van het denken in harkjes. Zo is bijvoorbeeld bij een bekende bank ‘flexibiliteit in aansturing’ één de vier dimensies van hún nieuwe werken.

Het gaat dan over anders leidinggeven (loslaten, coachen en vertrouwen geven), maar ook over het nemen van verantwoordelijkheid en het maken van duidelijke (resultaat)afspraken. De ‘oude situatie’ kunnen we gerust omschrijven als: grip hebben, sturen, controle en taakgericht werken volgens procedures.

Sterke kern met flexibele arbeidsschillen

Veel branches voorzien een arbeidstekort en zoeken manieren om de komst van generatie Y op te vangen. Organisaties worden gedwongen anders en slimmer te organiseren. Flexibiliteit wordt steeds belangrijker. Niet alleen omdat de komende jaren onzeker is hoeveel werk er is, maar ook omdat het soort werk sterk wordt bepaald door de dynamiek van onze maatschappij.

Ook vanuit Het Nieuwe Werken ontstaat een onomkeerbare beweging waarbij niet langer wordt gedacht in termen van functies, maar in termen van resultaten die ergens bijdragen. Organisaties met grote en loge functiehuizen zoeken manieren om een lenige, netwerkorganisatie te worden. Een sterke kern met flexibele arbeidsschillen er omheen.

Taakroulatie

Daarnaast wint projectmatig werken nog steeds aan populariteit. Het biedt de nodige flexibiliteit wanneer een duidelijk, tijdelijk einddoel ligt dat binnen een gegeven tijd gehaald moet worden. Voor werken ‘in de lijn’ lag deze vorm vaak niet voor de hand, maar door steeds korter wordende planningshorizonnen wordt het ook ‘in de lijn’ een steeds interessantere manier van werken.

Veel organisaties vergroten hun flexibiliteit door vaste arbeid om te zetten in tijdelijke arbeid. De vraag blijft of dit de flexibiliteit is die nodig is. Bedrijven die in staat zijn om flexibel te organiseren, maken ook hun vaste kern flexibel. Ze variëren op het thema taakroulatie en kunnen medewerkers inzetten op plekken waar (tijdelijk) meer werk is.

Hoe zou jíj ontharken?

Op welke manier zou jíj je eigen organisatie willen flexibiliseren? Zie jij nadelen (of misschien toch voordelen) van de harkjes in jouw bedrijf? Deel het met ons!

Dit artikel is eerder verschenen in Stone!, een papieren uitgave van Livingstone.