Waarde toevoegen in je organisatie met behulp van je medewerkers, hoe doe je dat?

In deze spannende tijden zijn organisaties in toenemende mate op zoek naar een manier om waarde toe te voegen zodat hun diensten en producten afgenomen blijven worden. Vaak kunnen betere keuzes worden gemaakt door effectiever gebruik te maken van de hulpbronnen die reeds aanwezig zijn, maar niet ten volle benut worden. Het Nieuwe Werken zou een dergelijke aanpak kunnen ondersteunen, onder de voorwaarde dat dit met goed verstand gebeurt. Maar hoe doe je dat dan? Hoe zorg je ervoor dat je waarde opbouwt zodat je organisatie kan groeien of soms zelfs, kan overleven?

Dat kan met het verstandig inzetten van je beschikbare mensen in je organisatie en daarbij kan het concept SterkteManagement van dienst zijn. SterkteManagement is een managementconcept dat ontwikkeld is om een handvat te bieden voor organisaties om de problemen rondom sub-optimaal presteren op te lossen en om organisaties als bevredigende sociale gemeenschap te profileren.

Het is bedoeld als concept om een organisatie weer terug te brengen naar het idee van ‘een fijne plaats om te werken’ waarbij de organisatie de productieve vruchten plukt van de optimale inzet van medewerkers. De afbeelding hiernaast licht dit managementconcept kort toe en op de website is meer informatie te vinden.

Van dit concept kan afgeleid worden dat, om je beschikbare mensen verstandig in te zetten en op die manier waarde op te bouwen, je aan de volgende voorwaarden moet voldoen:

1. Je moet zorgen dat mensen in jouw organisatie de zin inzien van de activiteiten die je met je organisatie onderneemt, zodanig dat zij daar een bijdrage aan willen leveren. Dit werkt alleen als zij het gevoel hebben dat ze met het uitoefenen van die activiteiten een bijdrage aan de organisatie, de maatschappij én ultimo aan zichzelf leveren.
2. Daarvoor heb je een glasheldere missie en visie nodig die je helpt om op koers te blijven, je beslissingen te nemen, voldoende uitdaging te bieden en die voldoende perspectief voor iedereen in de organisatie biedt.
3. Dan moet je je missie en visie inbedden in een organisatievorm zodat ieder onderdeel van die organisatie een bijdrage levert aan het geheel.
4. Tot slot zorg je ervoor dat je de teams en de afdelingen zodanig inricht dat de beste mensen op de juiste plaats terechtkomen, er heldere afspraken met hen gemaakt worden, dat ze geholpen worden om nog beter te worden dan ze al zijn en dat ze kunnen groeien naar een juiste plaats in de organisatie.

Als je aan de bovenstaande vier elementen hebt voldaan, kun je verwachten dat je een organisatie krijgt die waarde toevoegt. Waarom? Omdat je dan de kaders hebt geschapen voor je medewerkers om waarde toe te voegen. Hieronder neem ik deze vier elementen stuk voor stuk door zodat een idee ontstaat hoe je waarde kunt opbouwen in je organisatie.

1. Zingeving

Medewerkers moeten de zin inzien van de activiteiten die ze uitvoeren. Als dat besef ontbreekt, zal je nooit een hoge toegevoegde waarde kunnen realiseren in je organisatie. Dus:

• Waarvoor heb je eigenlijk een organisatie?
• Wat probeer je ermee te bereiken?
• Ga je steeds weer terug naar je doelstellingen? Of zweef je een beetje mee met wat je door het lot wordt toegeworpen?
• Heb je vastgesteld wat je moet doen om je doelen te bereiken?
• Beleef je je waarden en kerndoel in je organisatie zodat iedereen dit kan herkennen en zich ernaar kan gedragen?
• Heb je een uitdagend doel geformuleerd waardoor iedereen zich binnen je organisatie geïnspireerd voelt?
• Laat je op gezette tijden zien dat je stapjes maakt in de richting van je doel?
• Als dat niet zo is, neem je dan passende actie?
• Bevestig je continue dat die waarden en je doel voor jouw organisatie leidend zijn?

Hoe fout dit kan lopen is het voorbeeld van Enron. Dit bedrijf ging failliet wegens fraude en haar leiders belandden in de gevangenis. Zij hadden als waarden: Integriteit, Communicatie, Respect en Uitmuntendheid. Niet echt een beleving van haar waarden, zou je zo zeggen.

Als je op een middagje je waarden formuleert, die op een mooi bordje zet en vervolgens vergeet ze in te bedden in je organisatie doe je feitelijk niets aan zingeving. Sterker nog; je gaat respectloos om met je medewerkers! Daarmee verspeel je je kans op het hebben van betrokken medewerkers. En die zullen reageren door sub-optimaal te presteren.

Een positief voorbeeld is Netflix, een Amerikaans verhuurbedrijf van videofilms. Zij hebben met 600 man personeel een totale aandeelwaarde van $ 5 miljard opgebouwd! Hoe? Door gewenst gedrag te koppelen aan de waarden en missie van het bedrijf en daarvoor te belonen, net iets beter dan de rest van de markt. En door de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen en ervan uit te gaan dat mensen in principe te vertrouwen zijn. En door creativiteit te stimuleren en ver weg te blijven van procedures.

Op die manier creëer je een omgeving waar het voor mensen duidelijk is wat hun bijdrage kan zijn en stimuleer je autonomie en meesterschap waardoor mensen bevestigd worden in het feit dat ze een bijdrage leveren en er dus toe doen. Zie meer hierover in mijn artikel over sociale cohesie.

2. Glasheldere missie en visie

Veel bedrijven begrijpen het nut en het belang van de missie en de visie onvoldoende. Het is waar dat de missie en visie vaak een veel te beperkte benadering zijn. Zolang je die niet koppelt aan een expliciete beschrijving van de toekomst van de organisatie, geen uitdaging formuleert over dat wat je over een bepaalde periode wilt bereiken, een strategie formuleert met tussenstappen en dat vervolgens niet structureel bewaakt, heeft het hebben van een missie en visie weinig zin. Ik denk dat het één van de meest onderschatte items is in veel bedrijven.

Om een voorbeeld te geven: Ik heb in het verleden veel gewerkt voor een groot nutsbedrijf. In de realisatie van projecten daar werden wekelijks vergaderingen met veel van de betrokkenen gehouden. Het viel me op dat iedere vergadering begon met minstens een kwartier ‘de wereld verkennen’, oftewel afvragen waartoe deze vergadering diende en wat haar bijdrage was aan de totale organisatie. Er namen meestal tussen de 15 en 20 personen deel aan deze vergaderingen. Hiermee werd dus – per vergadering –  gemiddeld zo’n vier uur(!) verspild aan ‘herijken van de missie en visie’ omdat die niet voldoende helder waren voor de werknemers. Dit betrof maar één vergadering! Waarvan er per dag tientallen gehouden werden! Het bespaart dus gewoon (veel) tijd om je missie en visie glashelder te hebben en die te versterken met een gezamenlijk toekomstbeeld en een uitdaging.

Een ander voorbeeld is het verlies van productiviteit op managementniveau. Als managers niet helder hebben hoe zij kunnen aansluiten op de missie en visie van een organisatie en dus niet exact weten wat hun verantwoordelijkheden zijn, is het vrijwel onmogelijk om ‘de juiste dingen’ te doen voor de organisatie. Wat gaan ze dan doen? Ze gaan op zoek naar manieren om ervoor te zorgen dat ze, in hun opinie, de juiste dingen doen, maar die lang niet altijd aansluiten bij de echte belangen van de organisatie waar ze voor werken. Dit gebeurt veel in grote organisaties. Het is dus van groot belang (tenminste voor de productiviteit) dat ook het management goed aangesloten is bij de missie en de visie.

3. Inbedden van missie en strategie in de operationele organisatie

Als er onvoldoende verbinding is tussen missie, visie, toekomstbeeld, uitdaging, strategie en de operationele organisatie is de kans groot dat de organisatie sub-optimaal presteert. Het is dus zaak om de uitdaging (het middellangetermijn doel) te segmenteren naar doelen die door de respectieve delen van de organisatie kunnen worden vervuld en die moeten eigenlijk naadloos op elkaar aansluiten. Zo niet, dan word je gelijk met onnodige kosten geconfronteerd wat direct een negatief effect heeft op de financiële resultaten.

Daarbij is het van belang zoveel mogelijk flexibiliteit in te bouwen omdat de markt veel volatieler is geworden dan vroeger. Het gevaar bestaat anders dat je de processen van de organisatie in rigide procedures inbedt en dat dan de markt verandert en een belangrijk deel van je inspanning voor niets is geweest. Het is dus zaak om voldoende creativiteit te eisen bij degenen die de organisatie inrichten.

4. Teams en afdelingen optimaal bemannen

Zodra je helder hebt hoe je je missie, visie, toekomstbeeld, uitdaging en strategie inbedt in de organisatie is het zaak om de inrichting van je teams beter in te vullen. Richt de teams zo in dat de beste mensen op de juiste plaats terechtkomen en hou ze daar. Dit kan op basis van talentmetingen, kennis en ervaring en een beloning die de salaris-issue van tafel haalt.

Goede managers doen daarbij vier dingen heel goed: zij selecteren de juiste mensen, maken afspraken over verwachtingen en resultaten, stimuleren ze om beter te worden dan ze al zijn en helpen medewerkers om een plaats in de organisatie te vinden. En dat is niet per sé naar een hogere functie…