Hoe zit het met de sociale cohesie in uw organisatie?

Of we het nou leuk vinden of niet, elke organisatie is een sociale gemeenschap. Dat betekent dat ook daar sociale regels gelden. Als die niet worden nageleefd (beleefd), is die sociale gemeenschap ineens een stuk minder interessant om er deel van uit te maken.

Wat draag ik bij, wat krijg ik?

Mensen kiezen ervoor om deel uit te maken van een sociale gemeenschap, of dat nu een bedrijf, een voetbalvereniging of een kerkgenootschap is. Waarom kiezen mensen ervoor om deel uit te maken van een sociale gemeenschap? Omdat ze het gevoel hebben dat deze specifieke gemeenschap ergens voor staat waartoe ze zich aangetrokken voelen. Ze hebben het gevoel dat ze daar iets kunnen brengen én iets kunnen halen.

Doe ik er toe?

Zo gaat het ook vaak met bedrijven. Mensen kiezen ervoor om te solliciteren bij een bedrijf omdat het een set van waarden en een doel uitstraalt (in haar communicatie). Daartoe voelen mensen zich aangetrokken en zij verwachten dat die waarden en doelen ook weer op hén afstralen. Maar meer nog: Het diepste verlangen van veel mensen is het leveren van een bijdrage aan die sociale gemeenschap zodat zij er toe doen! Dat ze een positie kunnen opbouwen, dat ze er mogen zijn, dat ze een waardevolle rol vervullen. Dat is wat mensen om zes uur ’s ochtends uit bed laat komen, de files (of het openbaar vervoer) weerstaan en iedere dag weer proberen om hun beste beentje voor te zetten.

Is het zinvol wat ik doe?

We hebben het goed! De onderste twee tot drie lagen van de aloude Maslow piramide worden in onze maatschappij – min of meer vanzelf – vervuld. De organische behoeften, lichamelijke veiligheid en zekerheid worden door ons sociale systeem in zeer behoorlijke mate ingevuld. Dus gaan mensen op zoek naar de hoger liggende behoeften: sociaal contact, behoefte aan waardering en erkenning en behoefte aan zelfontplooiing. Dus moet ons werk zinvol zijn.

In de praktijk

De praktijk is echter weerbarstiger. Veel bedrijven sturen daar nu nog niet op aan. Bedrijven sturen in belangrijke mate aan op zoveel mogelijk gestandaardiseerde processen die meetbaar en beheersbaar zijn. Waarom? Omdat ze dan naar hun gevoel de hoogst mogelijk controle op de kosten kunnen realiseren met naar hun idee de hoogst mogelijke kans op winst. Dus is veel van het werk routinematig, weinig uitdagend en dus maar matig bevredigend voor die hogere fundamentele behoeften.

Peter Drucker schreef het jaren geleden al: “Profit for a company is like oxygen for a person. If you don’t have enough of it, you’re out of the game. But if you think your life is about breathing, you’re really missing something.” En ook Albert Einstein had daar gedachten over: “Not everything that is important can be counted, not everything that can be counted is important.” Daarnaast worden in bedrijven helaas nog steeds veel old-school management-technieken gehanteerd met technieken die dateren uit de vorige eeuw en dus volstrekt niet aansluiten op de huidige wensen en verlangens van medewerkers.

Wat willen organisaties?

Er zit dus een kloof tussen wat mensen willen en wat bedrijven willen. Daar heeft ook Het Nieuwe Werken last van. HNW kan alleen een succes worden als het ook gedragen wordt door de leiders en het management van bedrijven én door werknemers als een zinvolle tijdsbesteding wordt ervaren. Dat leiders en management inzien dat dit hen kan helpen om waarde toe te voegen aan de organisatie. Waarde wordt toegevoegd door:

1. Verhoging van de winstgevendheid
2. Verhoging van de klanttevredenheid.
3. Verhoging van de productiviteit.
4. Retentie van de werknemers.
5. Veiligheid op de werkvloer.

De Gallup Organization doet hier continue onderzoek naar. Hun bevindingen? 88% van de wereldberoepsbevolking doet niet iedere dag waar zij het best in zijn. En dat heeft direct gevolgen voor de winstgevendheid, de klanttevredenheid, de productiviteit, de retentie van werknemers en de veiligheid op de werkvloer.

Zij stellen dat àls je er in slaagt om je mensen iedere dag de dingen te laten doen waar zij het best in zijn, de kans op succes voor de bovenstaande punten met respectievelijk 27%, 56%, 38%, 50% en 50% omhoog gaat. Deze Gallup-studies worden voor een belangrijk deel onderschreven door de onafhankelijke review Well-being in the Workplace (en kijk hier voor verdere onderbouwing). Al zou je maar een kwart van de bovengenoemde resultaten behalen, dan zullen veel leiders en managers daar in deze dagen heel blij mee zijn!

Wat willen medewerkers?

Wat willen medewerkers in een organisatie dan? Volgens Daniel Pink is dat: Een doel, autonomie en meesterschap. In zijn boek Drive laat hij ons zien dat de traditionele manier van belonen niet werkt om mensen te motiveren. Hij doet dit onder meer met ondersteuning van MIT onderzoek en laat zien dat, zodra er meer dan rudimentaire cognitieve aspecten nodig zijn voor het uitvoeren van werk, hogere beloning averechts werkt!

Voor onze HNW-werkers geldt dus: Haal salaris-issues van tafel af, dan zullen zij zich focussen op de uit te voeren activiteiten. Als je mensen maximaal wilt motiveren, zorg er dan voor dat je organisatie zich bezighoudt met een doel waar de medewerker achter kan/wil staan, dat de medewerker voldoende autonomie heeft in de uitvoering van zijn taken en dat de medewerker de kans krijgt om meesterschap te ontwikkelen in zijn activiteiten. Dan krijg je resultaten die je in een traditionele werkomgeving nooit kan bereiken.

In conflict met traditionele managementmethoden

Dat staat – min of meer – haaks op traditionele managementmethoden en technieken. Managers sturen nog in belangrijke mate op de manier waarop medewerkers een bijdrage leveren aan het proces en op de manier waarop ze dat doen. Dat komt voort uit hun behoefte om grip, c.q. controle uit te oefenen op het proces. Want alleen als het op hun manier gaat, levert het de beste resultaten op, toch? Fout!

Medewerkers zijn zelf vaak veel beter in staat om te bepalen wat de beste resultaten in een (deel)proces oplevert. Zij doen immers dat werk iedere dag! In mijn eigen praktijk van procesverbetering binnen organisaties heb ik altijd goed geluisterd naar wat de medewerkers mij vertelden en dat leverde vrijwel altijd de beste resultaten op! Uiteindelijk zijn zij de ware specialisten op hun gebied! Dit wil overigens niet zeggen dat hun oplossingen altijd de allerbeste voor de organisatie zijn en zeker niet als het doel van het proces/de organisatie voor iedereen niet glashelder is!

Hoe lossen we dit op?

De cirkel is bijna rond. Eén van de spin-off resultaten van het Gallup-onderzoek was dat men ontdekte dat sommige managers significant betere resultaten bereikten met hun teams dan andere teams. Hun geheim? In het managen van hun team deden ze vier dingen heel goed:

1. Ze selecteerden hun mensen in eerste instantie op talent en daarna pas op kennis en vaardigheden.
2. Ze kwamen verwachtingen en resultaten overeen.
3. Ze motiveerden hun medewerkers door te focussen op hun sterke punten.
4. En ze hielpen ze om een plek in de organisatie te vinden.

Daarmee slaagden ze erin om (in plaats van 88%) 44 % van hun medewerkers te laten verklaren dat zij niet iedere dag dat doen waar zij het best in zijn. Dat is 5,5 keer zo goed als de totale populatie!

Meer oplossingen?

Zou je nog verder kunnen zakken dan die 44%? Ik denk het wel! Ik heb me de afgelopen jaren verdiept in het ontwikkelen van een managementconcept dat recht doet aan de belangen van organisaties en werknemers zodat de sociale cohesie versterkt wordt. Een concept dat organisaties helpt om zich om te vormen naar moderne organisaties die de tand des tijds kunnen weerstaan. Ik noem dat SterkteManagement (of Strength Management).

In dat concept komen de aspecten Leiderschap, Management (ik noem het daar Rentmeesterschap) en Werknemerschap constructief bij elkaar. Het concept is gebaseerd op bestaande elementen uit de managementpraktijk en wordt ondersteund door een flink aantal successen die beschreven zijn in de managementliteratuur. Het is in belangrijke mate gebaseerd op sociale cohesie in organisaties. Maar daarover in een volgende blog meer, hiernaast alvast een tipje van de sluier.