Interview: ‘Regelmatig thuiswerken is essentieel voor workflow’

Pascale Peters is onderzoekster aan het Institute for Management Research, Radboud Universiteit Nijmegen en geeft als universitair docent les aan de Radboud Universiteit Nijmegen aan bachelor- en masterstudenten van de opleiding Bedrijfskunde (Faculteit der Managementwetenschappen) en de dubbelopleiding Recht & Management. Ze begeleidt onderzoeksprojecten van studenten die veelal in het verlengde van haar eigen onderzoek naar telewerken en Het Nieuwe Werken liggen. Pascale is 42 jaar en heeft twee jonge kinderen.

Arjan Hooiveld van HNW Blog sprak met haar over haar onderzoeken en bevindingen.

Waar komt je interesse in Het Nieuwe Werken vandaan?

Er zitten zoveel interessante aspecten aan dit thema, juist omdat een fundamenteel andere manier van werken invloed heeft op alle aspecten van werk, maar ook op privé. Ook thema’s als mantelzorgbeleid, werk/privébeleid en werk/privébalans hebben mijn interesse. Zo ben ik bijvoorbeeld ook als co-promotor betrokken bij het promotieonderzoek van Berber Pas over de invloed van werk/privébeleid op de carrièremotivatie en carrièreuitkomsten van (vrouwelijke) medisch specialisten, om nog maar eens een hot onderwerp te noemen…

Het Nieuwe Werken is een redelijk recent begrip. Wat is de achtergrond van jouw onderzoeken?

Mijn eigen promotieonderzoek – op de kop af 10 jaar geleden – ging over het toenemend gevoel van tijdsdruk en de veranderende tijdsbestedingspatronen van mannen en vrouwen in Nederland tegen de achtergrond van de veranderingen in het arbeids- en privédomein. En ook over het steeds meer door elkaar heen lopen van werk en privé. De onderwerpen die nu actueel zijn speelden toen al: de opkomst van de Nieuwe Werknemer, ‘empowerment’; ‘employability’, flexibiliteit, decentralisatie, destandaardisatie, ‘blurring boundaries’, et cetera. Mijn huidige interesse in telewerken en Het Nieuwe Werken heeft een duidelijke link met de toegenomen druk op de werk/privébalans als gevolg van de gestegen arbeidsparticipatie van mannen en vrouwen en de groeiende vraag naar autonomie, flexibiliteit, persoonlijke groei en uitdaging.

Noem eens één van je bevindingen uit je laatste onderzoek?

Laatst werd ik geïnterviewd voor een artikel over telewerken in het ‘Flow’ magazine. Ik vond het leuk om te kunnen zeggen dat mijn onderzoek samen met Marijn Wildenbeest (dat binnenkort in Gedrag & Organisatie verschijnt) heeft aangetoond dat werknemers die één dag per week of meer thuiswerken meer flow ervaren, ook wanneer je rekening houdt met werkkenmerken die met ‘flow’ samenhangen. Flow betekent dat je in staat bent om helemaal in je werk op te gaan, plezier in je werk hebt, en intrinsiek gemotiveerd bent voor je werk. Werknemers worden niet alleen geïnspireerd en gemotiveerd door persoonlijk contact en steun van anderen (wat wel belangrijk is natuurlijk), maar ook door de mogelijkheid om zich (vrijwillig en tijdelijk) van anderen af te sluiten door op afstand te werken.

De gedachte is dat juist door vaker (fysieke) afstand te nemen van collega’s en klanten, je ongewenste werkonderbrekingen kan voorkomen, waardoor je meer tijd, rust en ruimte krijgt voor reflectie die nodig is om informatie te verwerken, en je te kunnen concentreren op complexe taken. Hierbij moet je wel realiseren dat de meeste thuiswerkers hoogopgeleide kenniswerkers zijn, met veel autonomie in hun werk. De laatste tijd is er veel discussie, ook binnen vakbonden, of telewerken ook mogelijk is voor lager opgeleiden en of we dat moeten stimuleren. Technologie maakt steeds meer mogelijk, en steeds meer werk is inderdaad telewerkbaar. Dat is geweldig natuurlijk. Maar het blijft altijd de vraag of de effecten van telewerken of Het Nieuwe Werken altijd en voor iedereen positief zijn. Dat vraagt natuurlijk om vervolgonderzoek …

Hoe verklaar je de explosieve aandacht voor Het Nieuwe Werken?

Ja, de groeiende aandacht is echt opvallend. Natuurlijk begon de geschiedenis van het telewerkconcept al in de jaren ‘70 van de vorige eeuw, de tijd van de oliecrisis en de verkeers- en milieuproblematiek. Telewerken werd voor het eerst in de Verenigde Staten geïntroduceerd, onder het label ‘telecommuting’. In Nederland kwam de aandacht voor telewerken pas later op gang. Tijdens de economische crisis van de jaren tachtig werd telewerken vooral gezien als een strategie voor organisaties om op overheadkosten te besparen.

Eind jaren negentig werd telewerken, onder druk van de krappe arbeidsmarkt, ingezet door organisaties om tegemoet te komen aan de vraag onder hoogopgeleide ‘professionals’ naar meer autonomie en flexibiliteit in het werk. In die tijd zag je de grootste groei in het percentage telewerken en werden we zelfs koploper qua percentage telewerkers. Maar daarna, aan begin van deze eeuw, toen het economisch weer minder werd, verslapte de aandacht voor telewerken. Ook op Europees niveau leek telewerken volledig van de agenda te zijn verdwenen. Maar nu staat Het Nieuwe Werken volop in de belangstelling, en daarmee natuurlijk ook telewerken. Ook al is dat in de oren van sommigen misschien een wat verouderd label.

Is de tijd rijp voor Het Nieuwe Werken?

In ieder geval is het frappant dat Het Nieuwe Werken de laatste jaren als begrip zo bekend is geworden. In Intermediair bijvoorbeeld kan je er wekelijks een artikel over lezen. In die zin lijkt de tijd rijp te zijn om arbeid echt heel anders te gaan organiseren. Blijkbaar is er een aantal factoren dat bij elkaar moeten komen die het adoptie- en diffusieproces echt een ‘boost’ geven.

De groeiende file- en mobiliteitsproblemen met de bijbehorende maatschappelijke kosten, verkeersonveiligheid en milieuschade. Maar ook de sterk toegenomen concurrentie, de krapte op de arbeidsmarkt, de noodzaak voor organisaties om in de huidige kenniseconomie te blijven innoveren, de fusies die het woon-werkverkeer van werknemers vergroot en daarmee de behoefte aan telewerken. En de huidige economische crisis die bedrijven vraagt om te bezuinigingen op overhead.

In ieder geval gaan steeds meer organisaties nadenken over de vraag of telewerken of Het Nieuwe Werken ook iets voor hen is. Je ziet ook het maatschappelijke debat kantelen. Vroeger waren vakbonden bijvoorbeeld aarzelend. Maar de laatste jaren is telewerken juist een belangrijk speerpunt van vakbonden en werkgeversorganisaties. Op dit moment worden er in 22% van de CAO’s telewerkregelingen genoemd. Hier vallen inmiddels 15% van de werknemers onder. Als signaal naar organisaties is dat belangrijk. Ook de media werkt mee aan een positieve beeldvorming over telewerken. Er wordt veel over geschreven en dat is belangrijk omdat managers altijd op zoek zijn naar succesvolle voorbeelden waaraan ze zich kunnen spiegelen. Bedrijven moeten op een gegeven moment meegaan om hun maatschappelijke legitimiteit te behouden. De druk om te veranderen naar een telewerkorganisatie wordt steeds groter. Ze denken, het hoort gewoon bij deze tijd, we moeten er wat mee doen, maar wat? En hoe pak ik dat aan?

Tot slot, met welk onderzoek ben je op dit moment bezig?

Met een aantal verschillende, maar ze hebben altijd wel te maken met flexibiliteit, telewerken of Het Nieuwe Werken. Ik doe bijvoorbeeld een project samen met mijn collega Stefan Heusinkveld. Binnen een aantal casusorganisaties onderzoeken we de factoren die het succes van Het Nieuwe Werken op de lange termijn bepalen. Het adopteren van Het Nieuwe Werken op zich is niet genoeg om de potentiële voordelen binnen organisaties te realiseren. Ook in het verleden zagen we dat veel pilots stukliepen en dat telewerkbeleid werd teruggedraaid, bijvoorbeeld omdat de sociale cohesie en de betrokkenheid naar de organisatie en collega’s verloren ging.

Hoe het beleid rondom het Het Nieuwe Werken er precies uit moet zien kan natuurlijk van geval tot geval verschillen en zal op organisatieniveau moeten worden onderzocht en ingevuld. De gevolgen van Het Nieuwe Werken zijn immers niet op voorhand positief voor alle organisaties en werknemers. Zeker niet als het niet goed wordt geïmplementeerd. Een organisatie moet de inhoud en implementatie van deze fundamentele veranderingen in manier van werken goed doordenken en keuzes maken over de voorbereiding en aanpak van het verandertraject, de regelgeving, de telewerkovereenkomst, nieuwe taakverdelingen, de interne en externe communicatie, het beloningssysteem, de noodzaak en inhoud van trainingen, ICT en de fysieke en virtuele werkomgeving.

Hoe zorg je dat ook mensen op de werkvloer enthousiast zijn? Met ons onderzoek willen wij inzicht geven in de houding van managers en werknemers ten aanzien van Het Nieuwe Werken, de condities waaronder zij Het Nieuwe Werken steunen, en de effecten die zij ervaren van de nieuwe manieren van werken. Met dit onderzoek willen we laten zien wat succesvol is. Maar ook waar het misschien fout kan gaan. En belangrijker nog, welke processen daar aan ten grondslag liggen en hoe het proces kan worden bijgestuurd als het fout dreigt te gaan. Zodat Het Nieuwe Werken succesvol en duurzaam is, in die zin dat het voor alle partijen voordeel oplevert.

Voor vragen en meer informatie over de onderzoeken kun je contact opnemen met Pascale Peters, Institute for Management Research, Radboud Universiteit Nijmegen