Mag ik je iets toevertrouwen?

Hoi Roos,

Het was even zoeken naar het goede antwoord, naar aanleiding van jouw vorige brief. Er knaagde iets, ik moest er even op kauwen. Waar zat ‘m dat nou in? Ik denk dat ik het heb.

Je vraagt in je vorige brief waarom er zo veel leidinggevenden niet in staat zijn om een vertrouwde leeromgeving te creëren voor hun mensen. Iets wat ik overigens ook zie. Daar zijn we het over eens! 😉 Maar vervolgens stel je me de vraag waarom leidinggevenden hun medewerkers niet vertrouwen. En dat zijn volgens mij twee totaal verschillende dingen en dus niet met één antwoord te beantwoorden.

Maar het onderwerp vertrouwen is goed om eens goed beet te pakken samen. Want als we het hebben over de dialoog tussen ons, vanuit de blik van medewerker en leidinggevende, is het volgens mij vooral hier waar het mis gaat. Vertrouwen. En ik was er zelf ook niet zo’n held in, moet ik je eerlijk bekennen.

Vol met aannames en vooroordelen dat ik mijn mensen niet kon vertrouwen en er dus vol boven op moest zitten, stapte ik met enige regelmaat een bila of een werkoverleg in. Mijn aantekeningen blad volgeschreven met punten die ik vooral wilde maken in plaats van met vragen die ik graag wilde stellen om meer te weten te komen. Oprechte nieuwsgierigheid en interesse in de andere kant van de tafel. Een wezenlijk verschil tussen debatteren en een dialoog. Iets waar jij en ik inmiddels alles van weten… Haha!

Veilige leeromgeving
Ik denk dat, inzoomend op jouw eerste vraag (waarom leidinggevenden niet in staat zijn om een veilige leeromgeving te creëren voor hun mensen), het vaak te maken heeft met het feit dat zo’n leidinggevende zelf ook een medewerker is die geen veilige leeromgeving heeft. De verantwoordelijkheden voor hem of haar zijn nog groter, maar voor de rest verschilt er vaak niet zo gek veel als het gaat over de ruimte om te leren, te oefenen, te mogen vallen om vervolgens weer op te staan. Bij veel organisaties is het “vet er wel af” nu, fouten maken heeft grote consequenties. Daardoor zal hij of zij ook beduidend minder ruimte geven aan het leerproces van een ander.  Zeker omdat de leidinggevende zelf ook lang niet altijd over het (zelf)vertrouwen beschikt dat als er fouten gemaakt worden dat er dan tijd en/of ruimte is om deze te herstellen. Het is een systeem waar we met zijn allen, inclusief de leidinggevende zelf, onderdeel van geworden zijn. Het is denk ik belangrijk om juist daarom, samen te werken om het om te draaien. En dat begint voor mij met inzicht. En met acceptatie dat gebrek aan vertrouwen een punt is wat we samen echt op te pakken hebben. You can’t change what you don’t acknowledge…  

Wat mij erg heeft geholpen in het doorgronden van het onderwerp ‘Vertrouwen’ is het boek “The Speed of Trust” van Stephen M.R. Covey. Waar vertrouwen tot aan het lezen van dit boek nogal een containerbegrip voor me was en zelfvertrouwen bijvoorbeeld iets wat je ‘had of niet’, bleek het nu een onderwerp dat te beïnvloeden is. Waar je concreet mee aan de slag kan, en niet alleen voor jezelf maar juist ook in de interactie met anderen.

Geloofwaardigheid
Covey leerde mij dat geloofwaardigheid, essentieel in vertrouwen, op te delen is in 2 categorieën en 4 niveaus. En dat het gebrek aan vertrouwen, of het nu gaat om vertrouwen in jezelf of dat in anderen betreft, juist hierdoor meer betekenis  kan krijgen. Simpel voorbeeld; ik heb een heel diep vertrouwen in mijn man. In de 12,5 jaar dat we samen zijn, heb ik gemerkt dat hij de meest betrouwbare partner is die ik me kan wensen. De manier waarop hij samen met mij ons ‘thuis’ heeft gebouwd voor mij en onze kinderen is echt heel fijn. Toch vertrouw ik hem op andere gebieden niet. Raar? Nee, dat denk ik niet; een open hart operatie van mij of mijn kinderen laat ik graag aan een professional over. Logisch zal je misschien denken. Maar toch scheren wij “vertrouwen” op alle niveaus vaak over dezelfde kam.

Jij vroeg me in je vorige brief waarom wij leidinggevenden, jullie medewerkers niet vertrouwen. Ik weet niet of dat de goede vraag is. In ieder geval voel ik dat het belangrijk is om dan onderscheid te gaan maken. Tussen de verschillende niveaus van vertrouwen, maar ook gewoon tussen mensen. In het algemeen blijven praten, dat is waar ik mezelf ook mee te kort deed. Want met een vooroordeel onder de arm dat iemand niet te vertrouwen was ‘want hij leverde niet’ kwam ik niet veel verder. Pas toen het gesprek van mens tot mens gevoerd kon worden, over uitblijvende resultaten, over goede intenties en toen er een hulpvraag kwam over te ontwikkelen capaciteiten, toen kwam er vertrouwen.

Zelfvertrouwen
Maar ik moet je eerlijk bekennen dat het geven van vertrouwen aan een ander, TOEvertrouwen, voor mij pas ging toen mijn eigen zelfvertrouwen voldoende was. Je kunt niet weggeven wat je niet hebt. De impact van een heel goede cursus en een heel goed coachingsgesprek op het juiste moment was groot. Dat gaf mij het vermogen om te werken aan mijn zelfvertrouwen, te werken aan het vertrouwen in de relatie met mijn medewerkers en het creëren van een veilige leeromgeving. Toen maakte de druk van buiten minder uit. Was ik in staat om meer zelfstandig en autonoom te gaan staan voor mijn eigen leiderschap en een veilige omgeving te creëren voor mezelf en anderen. Dus ja, misschien heb je wel een punt met je dubbele vraag in jouw brief;

Als leidinggevenden het aandurven om zichzelf en hun medewerkers te vertrouwen, zijn ze waarschijnlijk ook in staat een veilige leeromgeving te creëren. Omdat het dezelfde ontwikkelgerichte nieuwsgierigheid vraagt. Maar mèn Roos. Dat is wel kwetsbaar hoor! Om als leidinggevende toe te geven dat je het zelf ook wel eens moeilijk vindt. Of het antwoord niet weet. Juist omdat medewerkers je zo vaak het gevoel geven altijd een pasklaar antwoord of oplossing van je te willen hebben.

Dus dan ga ik je een hulpvraag stellen: wat zou jij als medewerker kunnen doen om zelf bij te dragen aan de veilige leeromgeving? Die omgeving waarin er ruimte is om te leren en om fouten te maken, waar er dus geen pasklare antwoorden meer komen van jouw leidinggevende omdat die niet langer stuurt maar meer (bege)leidt? Terwijl er ondertussen wel ‘gewoon gewerkt’ moet worden, resultaten moeten worden geboekt en klanten uitstekend geholpen moeten worden.

Hoe zie jij dat?