Productiviteit; meer met minder

In een tijd waarin we van een systeemcrisis mogen spreken,is het voor elke manager een grote verantwoordelijkheid om zijn of haar organisatie naar een volgende fase te loodsen. Extrapoleren van het verleden helpt niet meer. Globalisering en informatisering zijn bijvoorbeeld twee “drivers” die maken dat de voorspelbaarheid minimaal is. 

Nuchterheid en goed huisvaderschap helpen om,als het mistig is, geen grote brokken te maken. Nuchter ondernemersgevoel helpt om de kansen te pakken. In beide gevallen een “ont”- nuchtering van de waan van de dag, van de waan van het laatste decennium. Onze westerse wereld expandeerde over de hele wereld.

Als Nederlanders hebben we onze kracht laten zien. Het ging ons erg goed. De jongeren medewerkers en ook hun leidinggevenden hebben nauwelijks ervaring met het aanpakken van een crisis. Hoe gaan u en ik om met een onzekere markt. Wat zijn de consequenties voor ons (sociale) HRM beleid. We kunnen in een kramp schieten van harde en snelle saneringen, maar 9 maanden geleden was de krappe arbeidsmarkt en de strijd om de Y generatie nog een hot issue. Wat is tijdelijk en welke onderstroom is structureel?

Mijn ambitie is om een weg te vinden die best onzeker is qua tempo en exacte richting, maar de kathedraal die ik wil helpen bouwen heeft wel enkele fundamentele kenmerken:  

1. De klant staat centraal

We zijn de klant uit het oog verloren. Schaalvergroting is een van de oorzaken. Een dilemma wat ik herken in vele sectoren is “hoe organiseer ik grootschaligheid kleinschalig”. De noodzaak tot schaalgrootte is herkenbaar in een globaliserende wereld met kostbare informatiseringstrajecten, maar heeft als neveneffect gehad dat we zijn gaan structureren en professionaliseren. Dit heeft weer geleid tot vele SLA ’s, honderden KPI ’s om te kunnen managen en controleren. Maar sturen we daar echt op? Herkennen we in de tientallen dashboards (van CEO tot en met Call center- supervisor)  de strategische doelstellingen nog?   En zeker zo belangrijk helpt de sturing om de klant echt centraal te stellen. Zijn onze processen en procedures niet teveel functioneel optimaal ingericht. Kunnen we de doorlooptijden niet verkorten en daarmee de klanttevredenheid niet verhogen door echt een doorbraak in sturing en cultuur te bereiken. In deze ont- bureaucratisering ligt een besparingspotentie van 10- 20 %, waarbij parallel (dus niet of of) de klanttevredenheid omhoog gaat

2. De medewerker centraal

Wij hebben als Boer & Croon NeXtrategy voor en met Microsoft de Factor 4 Index ontwikkeld en tientallen maken toegepast. De focus is de betrokkenheid van de medewerker in kaart te brengen vanuit 4 invalshoeken. Inspiratie en cultuur aan de zogenaamd zachte en organisatie en technologie aan de meer instrumentele kant. Onze best practise ervaring is dat medewerkers meer als volwassenen behandeld willen worden  en dat ze veel energie krijgen als helder is waarvoor ze werken (bedrijfs- afdelingsdoelstellingen) en voor wie. Want het is veel leuker om voor een klant te werken, dan voor de andere afdeling op de andere etage.   Opvallend is dat de verschillen uit de Factor 4 analyse binnen één bedrijf tussen afdelingen of werkmaatschappijen zo groot zijn. De belangrijkste reden is het voorbeeld gedrag van de betrokken manager, liever leider en de wijze waarop hij/ zij het team hebben neergezet. Wat dat betreft illustreert  het boek  “de speed of trust” prachtig hoe je je slagkracht kan vergroten door elkaar te vertrouwen. Wantrouwen betekent uitstel van beslissingen en uiteindelijk verliezen van deals en klanten. 

Mijn pleidooi is samengevat ont-nuchteren, de kaasschaaf methode is geen antwoord op een structurele ontwikkeling. Nieuwe leiders die medewerkers in hun kracht zetten om te groeien en daarmee hun klanten te inspireren zullen winnen. Productiviteit, meer met minder, en … energie door nieuw leiderschap!