Resultaatgericht Organiseren, kapstok voor Het Nieuwe Werken (2)

Sturen op resultaat is een voorwaarde voor het succes van Het Nieuwe Werken. Maar slechts weinig organisaties weten hoe dit moet. Daarom lopen steeds meer HNW-trajecten spaak. Hoogste tijd dus voor een boek over het belang en de methode van Resultaatgericht Organiseren (RGO). Dit boek wordt op dit moment geschreven, maar je kunt nu al meelezen; zowel hier op Het Nieuwe Werken Blog in een serie blogs als op de site van het boek. De eerste blog ging over waarom Resultaatgericht Organiseren zo lastig blijkt te zijn. Deze tweede blog introduceert RGO als aanvulling op Het Nieuwe Werken.

Het Nieuwe Werken: definitie en architectuur

Er bestaat geen officiële definitie van HNW. Maar we denken dat weinig mensen moeite zullen hebben met de volgende omschrijving:

HNW is een visie, missie en strategie om werken effectiever en efficiënter te maken voor organisaties en tegelijkertijd plezieriger en/of waardevoller voor medewerkers door de medewerkers centraal te stellen en die medewerkers maximaal, maar rendabel (dat wil zeggen: betaalbaar) te faciliteren en te stimuleren het beste van zichzelf te geven in hun werk door voor hen een optimale meerdimensionale werkomgeving te creëren waarin integraal en evenredig aandacht wordt besteed aan de ICT, de fysieke werkplek, de organisatie(structuur) en de samenwerking (cultuur). Bij deze omschrijving hoort het volgende architectuurplaatje:

Sturen op output?

In de vorige blog constateerde ik dat er bij de feitelijke HNW-praktijk onevenredig veel aandacht wordt geschonken aan de dimensies ICT en Werkplek (met name het kantoor en thuiswerken) en dat er nauwelijks aandacht is voor de dimensies Organisatie en Samenwerking. Binnen HNW wordt vaak gesproken over sturen op resultaat of output en beweerd dat dit heel belangrijk is voor Het Nieuwe Werken. Maar in de praktijk heeft men meestal eigenlijk geen idee hoe dat dan moet. Vaak wordt gezegd “wij sturen al op resultaat of output”, maar bij navraag blijkt dan dat er op input of proces gestuurd wordt.

Een voorbeeld is een accountancy-organisatie die zijn medewerkers stuurt op aantal productieve uren. Dat is sturen op input en niet op output. Sturen op output in dit geval zou zijn het aantal vervaardigde of gecontroleerde jaarrekeningen, de kwaliteit daarvan en de tevredenheid van de klant daarmee. Of neem een reclasseringsorganisatie die de medewerkers stuurt op resultaat door het controleren van de kwaliteit van het toezichthouden en het goed naleven van het afgesproken protocol. Dat is sturen op proces en niet op output. Het doel van een reclasseringsorganisatie is het terugdringen van recidive en eventueel het resocialiseren en re-integreren van de voormalig dader of verdachte. Maar daar meet en stuurt geen enkele reclasseringsorganisatie op.

Hoe komt het toch dat zoveel managers en medewerkers het zicht op het feitelijke resultaat van de organisatie verloren zijn? Dit komt omdat wij door honderd jaar van hardnekkig Taylorisme nog steeds meer op het systeem van de organisatie dan op het resultaat ervan gericht zijn.

RGO: kapstok voor HNW

Om organisaties te helpen het vizier op het echte resultaat te richten en ze daarmee tevens handvatten te geven om te sturen op dat resultaat, hebben collega-auteur Wim Kweekel en ik een aanvulling bedacht op het HNW-model van hierboven. Wij noemen dat Resultaatgericht Organiseren (RGO) en zien het als een kapstok voor het ‘middel’ HNW. Daar hoort de volgende omschrijving met het daaronder staande plaatje bij:

RGO vormt een kapstok voor HNW door te laten zien waar het bij organisaties primair om gaat, namelijk het duurzaam behalen van optimale resultaten die in overeenstemming zijn met de visie, missie en ambitie van die organisatie, waaruit valt af te leiden wat de verwachte meetbare resultaatdoelstellingen en ontwikkelingsdoelstellingen zijn op organisatieniveau, afdelingsniveau en medewerkerniveau.

Je begint dus met het uit de visie, missie en ambitie van de organisatie destilleren van de relevante doelstellingen. Zodra die doelstellingen bekend zijn en gegeven worden aan de organisatie, de afdeling en de individuele medewerker, wordt de vraag gesteld: Hoe kunnen we de meerdimensionale werkomgeving nu optimaal en rendabel ontwerpen en inrichten zodat we de medewerkers maximaal faciliteren en stimuleren om in hun werk het beste van zichzelf te geven? Daar ligt dan ook meteen de link tussen RGO en HNW. RGO is leidend en het ontwerpen van de meerdimensionale werkomgeving is volgend.

In feite zat RGO al verstopt in de omgevingsdimensies Organisatie en Samenwerking. In onze ogen is RGO meer dan een structuur. Het is een managementfilosofie, een structuur, een cultuur plus een set instrumenten om het te laten werken (meer hierover volgt in een volgende blog). We hebben RGO echter uit die omgevingsdimensies getrokken en erboven geplaatst als een soort kapstok waaraan je HNW kunt ophangen. Waarom is dit volgens ons een zinvolle benadering en een zinvolle aanvulling op het ‘klassieke’ HNW model?

Waarom RGO?

We noemen heel kort de volgende vier redenen. Je kunt er uitgebreider over lezen in hoofdstuk 2 van één van de voorpublicaties van het boek.

• In de eerste plaats maakt dit model duidelijk dat het bij organisaties primair om het resultaat draait. Werkorganisaties leveren producten of diensten waaraan in de maatschappij behoefte is. Hetzij via het marktmechanisme (private organisaties), hetzij via het algemeen belang (publieke organisaties). Het zo goed en rendabel mogelijk leveren van die producten en diensten lijkt ons het doel van iedere organisatie. Of het nu gaat om de grootgrutter op de hoek, het accountantskantoor, de gemeente of de reclasseringsorganisatie.
• In de tweede plaats maakt dit model heel erg duidelijk zichtbaar dat HNW een middel is en geen doel op zich. Door de enorme populariteit van HNW wordt dit nog wel eens uit het oog verloren. Een hype of modegril wordt vaak ervaren als een doel op zichzelf.
• In de derde plaats helpt dit model om goed na te denken over het definiëren van de juiste resultaten, afgeleid uit de visie, missie en ambitie van de organisatie. Bij een accountantskantoor zou het kunnen gaan om een visie, missie en ambitie in de trant van: “Wij ontzorgen de ondernemer op financieel en fiscaal gebied zodat de ondernemer zich met vertrouwen kan richten op waar hij goed in is; zijn vakgebeid en het ondernemen.” Als dat de missie is, dan valt direct op dat het sturen op productieve uren daarvan mijlenver verwijderd is. Het sturen op “voelt de ondernemer zich door ons ontzorgd en waardeert hij onze inbreng” ligt dan veel meer voor de hand. En dat valt prima te operationaliseren en te meten, toch?
• In de vierde plaats zijn mensen van nature doelgerichte wezens en hebben heldere en uitdagende doelen nodig om optimaal te kunnen functioneren. Dat gaat terug tot op de meest primitieve menselijke maatschappijvorm: de jager-verzamelaar. De jager had tot doel zijn prooi te doden, de verzamelaar had tot doel voedsel te vinden en bijeen te sprokkelen. In ons boek hebben we een compleet hoofdstuk gewijd aan de goal setting theorie, waaruit dit klip en klaar blijkt. Deze theorie behoort tot de meest onderzochte en meest succesvolle theorieën binnen zowel de organisatiekunde als de motivatie-psychologie.

RGO is wat ons betreft een prima methode om eindelijk echt integraal met HNW aan de slag te gaan. Het zet het vizier op het wezen en het doel van de organisatie en niet alleen maar op een flexkantoor, file mijden en thuiswerken. We zijn erg benieuwd naar jouw ideeën over deze aanpak. Dus aarzel niet en laat hieronder een reactie achter.

Op de site rgoboek.nl gaan co-auteur Wim Kweekel en ik in op wat Resultaatgericht Organiseren is en hoe je dat doet. Tegelijkertijd publiceren we op gezette tijden voorpublicaties van het aankomende boek Resultaatgericht Organiseren. Enerzijds om ‘de markt’ zo snel mogelijk te bedienen, maar ook om reacties en commentaar te krijgen. Zodat we het boek nog beter en toegankelijker kunnen maken. Als het boek klaar is, zullen we dat ook op de HNW Blog site publiceren als gratis pdf. Immers; kennis is er om te delen, niet om te bezitten.