Succesfactor Het Nieuwe Werken: Omgevingsfactoren of individuele training?

Een belangrijk onderdeel van Het Nieuwe Werken is dat de medewerker zelf regie neemt op de wijze waarop hij zijn toegevoegde waarde aan de organisatie levert.

Om dit te kunnen doen is leren een essentieel onderdeel, vakinhoudelijk maar ook vaardigheden. Organisaties besteden hier veel geld en tijd aan om ervoor te zorgen dat de medewerkers de juiste competenties hebben, zodat ze hun werk zo goed mogelijk kunnen doen (zodat uiteindelijk de klant die producten en service krijgt die hij verwacht).

Werkgevers besteden gemiddeld tussen de 2 en 3% van het bruto salaris aan trainingen en opleidingen. Maar wordt het geleerde ook toegepast in de praktijk?
Of nog belangrijker: zorgt het geleerde ervoor dat het werk beter wordt uitgevoerd?

Omgeving belangrijk voor leereffect

Uit onderzoek van Universiteit Twente is gebleken dat het leereffect met name wordt beïnvloed door omgevingsfactoren; de mate van autonomie en het organisatieklimaat. De praktijk wijst uit dat het juiste organisatieklimaat de dominante factor is op het lerende vermogen van een werknemer (op de werkplek).

Op welke factoren van het organisatieklimaat moet je letten bij Het Nieuwe Werken?

Uit onderzoek en praktijk komen een aantal aspecten naar voren waar aandacht aan besteed moet worden. Deze factoren staan niet opzichzelf maar hebben een onderlinge relatie. De items die naar voren komen zijn:

• Transparantie
• Vertrouwen
• Leiderschap
• Verantwoordelijkheid
• Kennisontwikkeling

Case: leren en zelfsturende teams

Een jaar geleden heb ik zelfsturende teams ingericht op de facturatie afdeling bij een grote telecom organisatie. Een zelfsturend team is een manier van werken die past binnen de gedachten van Het Nieuwe Werken. De randvoorwaarden komen voor een groot deel overeen, zeker als je kijkt naar de veranderaanpak en het organisatieklimaat.

Aanleiding voor inrichting zelfsturende teams: Kostenreductie leidde tot een reorganisatie waarbij 40% van de werknemers werden ontslagen. Dit betekende dat met 40% minder capaciteit dezelfde productie gehaald moest worden. De inhoud van de werkzaamheden veranderde niet. Het waren dezelfde systemen, dezelfde mensen (alleen minder) en dezelfde werkzaamheden. De productiviteit moest dus bijna met een factor 2 omhoog.

Om de productiviteit te laten stijgen werd besloten om de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen en de managementlijnen zo kort mogelijk te houden (45 mensen 1 manager). Doelstelling was dat werknemers van elkaar ‘best practises’ zouden leren en creatief naar de processen en werkzaamheden zouden kijken om efficiënter te werken. Wat er direct veranderde was dat er geen targets per werknemer werd afgesproken maar het team verantwoordelijk was voor het eindresultaat.

De uitdaging was dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid zouden gaan nemen binnen hun team. Hiervoor moesten ze leren elkaar op een goede manier feedback te geven en hun werkzaamheden transparant te maken. Dit was voor veel werknemers ongemakkelijk en soms ook confronterend. Een essentiële randvoorwaarde was dat medewerkers elkaar vertrouwen en dat er ruimte is om fouten te maken. In eerste instantie wilden de medewerkers getraind en gecoacht worden zowel op individueel niveau als op groepsniveau.

Mens centraal

We hadden ervoor gekozen om vanaf het begin de mensen erbij te betrekken. De werknemers gaven zelf invulling en vorm aan de zelfsturende teams, ze moeten het uiteindelijk ook zelf doen. Er werd een proces ingericht om geregeld informatie uit te wisselen tussen de verschillende teams en vestigingen. Doel kennis delen: “Hoe doen jullie het” en “Wat werkt wel en wat werkt niet”.

Door een vinger aan de pols te houden, werknemers met veel invloed te coachen en het vertrouwen te geven dat de teams zelfstandig konden werken en beslissingen nemen, ontstond er langzaam een open sfeer. Werknemers vonden het steeds minder moeilijk om elkaar feedback te geven. Sterker nog, het was steeds logischer dat iemand een slimmere manier van werken met zijn collega’s zou delen! Nieuwe inzichten werden gedeeld en er werd een proces ingericht waarbij alle ideeën en suggesties werden opgevolgd. In de individuele afspraken werd opgenomen dat iedereen minimaal 3 ideeën per jaar aan zou dragen.

Na 6 maanden was de evaluatie. Het resultaat was er. Medewerkers vonden het prima dat individuele en team prestaties(?) op een bord stond, zodat iedereen kon zien waar eventueel bijgesprongen moet worden. Suggesties en ideeën, hoe klein ook, werden aangedragen. En niemand vond het nodig om een training te volgen. De medewerkers namen de verantwoordelijkheid voor de productie, waarbij ze ook aangaven wanneer er dingen moesten veranderen waar ze geen directe invloed op hadden. Het belangrijkste: de productie was gestegen met 75%. Dit was onvoldoende, maar door de pieken op te vangen met externe medewerkers kon de productie op het juiste niveau blijven.

Conclusie

Het leren van vaardigheden en competenties is zeer belangrijk om het werk goed te kunnen doen. Maar het rendement wordt voor het grootste gedeelte bepaald door de omgevingsfactoren. Dit betekent niet dat het organisatieklimaat ‘klaar’ moet zijn wanneer er (elementen) van Het Nieuwe Werken geïmplementeerd worden.

Wel zal er bewustwording moeten zijn in welke mate de organisatiecultuur aansluit bij de doelstellingen. Vervolgens zal er een plan gemaakt moeten worden welke organisatiekenmerken veranderd moeten worden zodat deze opgenomen kunnen worden in de veranderstrategie. En zoals bij elke cultuur- & gedragsverandering, zijn visie, de tijd voor dingen nemen en consistent leiderschap de factoren die het succes bepalen…