Tulpen, Van Gogh, Ajax… en Het Nieuwe Werken? (3)

Kan Het Nieuwe Werken een nieuw Nederlands exportproduct worden, waarbij ‘wij’ onze kennis, expertise en ervaringen delen met andere landen? Blog één en blog twee beweerden dat HNW gebaseerd is op redelijk algemene principes, dat HNW bijna perfect past bij de Nederlandse omstandigheden en culturele identiteit, en dat ‘ons’ HNW zo op het eerste oog het gemakkelijkst geëxporteerd kan worden naar Scandinavische en Angelsaksische landen. In deze blog bekijken we of we HNW toch niet ook wereldwijd kunnen inzetten.

In Nederland is een bijna steevast onderdeel van HNW-implementaties dat managers hun eigen kamers met vaste werkplek opgeven en tussen de medewerkers gaan zitten. Zij moeten immers het goede voorbeeld geven en Nederlandse medewerkers vinden de privileges van managers vaak sowieso overdreven en overbodig. Doe maar gewoon! zo vinden ze en veel managers zijn het daar in hun hart wel mee eens.

In China of Rusland moet je met die maatregel niet aankomen. De machtsafstand en de masculiniteit (zie vorige blog) zijn daar veel groter en je zult met dat ‘uitzetbeleid’ noch de managers, noch de medewerkers een plezier doen. Beide ‘kampen’ voelen zich waarschijnlijk erg opgelaten in zo’n egalitaire setting.

Optimale werkomgeving Het Nieuwe Werken

Hoe belangrijk is dat onderdeel nou eigenlijk? Zonder dat geen Het Nieuwe Werken? Of zonder thuiswerken geen HNW? En zo kun je wel wat meer HNW-stokpaardjes afgaan. Wat is eigenlijk de essentie van HNW? Is het niet de medewerker centraal stellen en voor hem een integrale werkomgeving creëren die hem faciliteert en motiveert het beste uit zichzelf te halen, waardoor de organisatie beter gaat presteren en tegelijkertijd de medewerkers met meer plezier hun werk doen? Als je dat voor ogen houdt, kun je dan niet in elk land een optimale HNW-werkomgeving creëren?

Van Hong Kong tot São Paulo

Philips probeert sinds 2008 een antwoord op die vraag te krijgen met een wereldwijd HNW-programma. Ze doen dat onder de noemer WorkPlace Innovation (WPI). Anno 2011 zijn er ongeveer twintig locaties over op WPI, waaronder Hong Kong, Gurgaon (India), Istanbul, São Paulo, Moskou, Stockholm en Eindhoven.

Eind 2015 moeten nagenoeg alle kantoorlocaties volgens WPI werken. De resultaten tot dusver zijn goed. Bij alle WPI-locaties zijn de exploitatiekosten enorm omlaag gegaan, terwijl de medewerkers veel tevredener zijn en zich ook productiever voelen. Er zijn best onderlinge verschillen in de resultaten en in het enthousiasme, maar overal is het er op vooruitgegaan. Hoe heeft Philips dat aangepakt? En hoe gaat het om met de culturele verschillen?

Drietrapsraket

Philips heeft het WPI-programma als een drietrapsraket opgezet. Een klein global team heeft de leiding over het programma en de algemene WPI-richtlijnen opgesteld voor het ontwerp, de inrichting en de veranderaanpak. Iedereen moet zich daaraan houden. Dat borgt dat overal dezelfde WPI-basisprincipes doorgevoerd kunnen worden, zoals persoonsongebonden werkplekken, activiteit gerelateerd werken, resultaatafspraken en tijd- en plaatsonafhankelijk werken door mobiele ICT-oplossingen.

De tweede trap bestaat uit acht regionale WPI-directeuren die verantwoordelijk zijn voor de vertaling en nadere invulling van die algemene richtlijnen naar meer specifieke richtlijnen die passen bij de regionale cultuur. Zo kunnen persoonsongebonden werkplekken in sommige regio’s wel rolgebonden worden ingevuld, zoals afgesloten maar transparante werkkamers alleen voor managers. Er komt geen naambordje op de kamer en als de manager er niet is, mag iedereen er zitten. En er zijn minder kamers dan managers.

De derde en laatste trap bevindt zich op de te veranderen locatie en bestaat uit een lokaal team dat het verandertraject uitvoert. Dat team wordt geleid door eigen Philips-mensen van de locatie, meestal de lokale HR-directeur. Op dit laatste niveau vindt de uiteindelijke lokale inkleuring plaats. Er is nog betrekkelijk veel vrijheid om eigen kraak en smaak toe te voegen, zowel in het veranderproces als in de uiteindelijk vormgeving en inrichting.

Balans is de uitdaging

De aanpak van Philips lijkt nogal bureaucratisch met die drie lagen. Maar het zorgt aan de ene kant voor algehele consistentie en typische WPI look and feel, terwijl het aan de andere kant ook recht doet aan de lokale cultuur door uiteindelijk lokale teams verantwoordelijk te maken voor de eigen implementatie. De uitdaging zit hem in het vinden van een balans tussen het principiële HNW-gedachtegoed en de lokale inkleuring. Of Philips daarbij de optimale aanpak heeft gekozen weet ik niet, maar feit is dat het werkt en wereldwijd goede resultaten oplevert.

Voor mij is het in elk geval een bewijs van de universele toepasbaarheid van Het Nieuwe Werken. En dat Nederland daarin vooroploopt is duidelijk. Onze kennis en ervaring rond om HNW kunnen we dus prima gaan exporteren, zolang we maar niet te eigenwijs zijn en bijna stalinistisch onze HNW-stokpaardjes berijden.

Lees ook blog 1 en blog 2 uit de serie van Tulpen, Van Gogh, Ajax… en Het Nieuwe Werken.