Waarom de invoering van HNW soms helemaal mis gaat (II)

In de afgelopen jaren heb ik veel organisaties bezocht die Het Nieuwe Werken – of grote onderdelen daarvan – hebben ingevoerd. Soms ging het voortreffelijk, soms leidde het tot (volslagen) mislukkingen. In twee blogdelen behandel ik de toppers die vaak de oorzaak zijn van de mislukkingen. In het eerste deel behandelde ik als oorzaken van mislukte HNW-implementaties een gebrekkige focus op klantgerichtheid, het ontbreken van voorbeeldgedrag, het veel te veel blijven gebruiken van papieren documenten en het onjuist gebruik van werkplekken.

In dit tweede deel komen onduidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor de HNW-handhaving, haperende ICT-voorzieningen, de bestaande bedrijfscultuur en het onnodig vast blijven houden aan algemene regels aan bod.

Onbekend wie verantwoordelijk is voor HNW-handhaving

Zeker in de beginfase na de invoering van HNW blijken er veel zondaars. Dit varieert van het claimen van werkplekken, het niet opgeruimd achterlaten van de werkplekken, het onnodig lang parkeren van privé-spullen op werkplekken waar je fysiek even niet bent. Maar ook anderen storen door hard te praten, bellen vanaf de werkplek en ga zo maar door.

Fraaie trainingen waarin men elkaar leert op dit soort gedrag aan te spreken ten spijt, blijken medewerkers vaak van hun leidinggevende te verwachten dat hij ze wel aanspreekt. Tegelijkertijd willen leidinggevenden juist niet als politieagent optreden. Dit ping-pong gedrag leidt er uiteindelijk toe dat er niets gebeurt. De top van de organisatie zal hierin duidelijk moeten zijn en aan moeten geven wie verantwoordelijk is voor de handhaving van het concept.

Haperende ICT-voorzieningen

Gemiddeld zijn medewerkers nu meer dan 30 minuten per werkdag kwijt aan het oplossen van storingen die veroorzaakt worden door de automatisering. Het aantal storingen vanaf andere plekken dan de kantoorwerkplek verdubbelt dit aantal minuten al snel. Daarom is de zorg voor een optimaal werkende ICT-omgeving fundamenteel voor het slagen van een HNW-project.

Vasthouden aan controle op aanwezigheid en niet sturen op resultaten

Loslaten blijkt doorgaans niet de sterkste eigenschap van een leidinggevende. In de praktijk van HNW blijken leidinggevenden zeer sterk vast te houden aan het controleren op basis van aanwezigheid. Logisch, want dat is men al zo lang gewend. Vervelend is dat aanwezig zijn niets zegt over wat er uit de vingers van medewerkers komt.

Sterker nog, uit wereldwijd onderzoek van het Californian Institute of Technology blijkt dat 60% tot zelfs 70% van de aanwezige tijd niet wordt besteed aan het werken aan de doelen waarvoor men is binnengehaald. De oorzaken van deze waste zijn legio en veel erger dan iedereen denkt. We praten vooral over West Europa en de Verenigde Staten. Zelfsturing, vrijheid van handelen en vooral het scherp formuleren van de doelstellingen waarvoor je uiteindelijk iemand hebt binnengehaald, helpen enorm om dit percentage aanzienlijk te verbeteren.

Het Nieuwe Werken biedt daartoe uiteraard grote kansen. Als medewerkers scherp weten waarvoor ze zijn binnengehaald, gaan ze gerichter te werk en is controle minder frequent nodig. Frequent overleg om te bezien of targets gehaald (kunnen) worden blijft wel noodzaak. Alleen dat ook echt doen, blijven veel leidinggevenden – vooral als ze dat al lang heel anders gewend zijn – erg moeilijk vinden.

Bestaande bedrijfscultuur

De machinebureaucratie – zoals Mintzberg die noemde – is een type organisatie die stevig remmend werkt op de overgang naar Het Nieuwe Werken. Als je graag vasthoudt aan wat je hebt. Als zekerheid een dominante waarde is in jouw denken en werk. Als het volgen van processen en regels bepalend is. Dan is veranderen minder eenvoudig dan op het moment dat je werkt in een organisatie waar gisteren per definitie anders is dan vandaag. Waar meeveren met klanten de huisstijl is en waar men niet procesgericht gestuurd wordt door procedures en regels. Als men gewend is weinig op kantoor en veel bij opdrachtgevers te werken, is het uiteraard veel gemakkelijker stappen te zetten in de Nieuwe Werk richting. Kortom de bestaande cultuur is zeer bepalend voor de snelheid waarmee men over kan stappen op Het Nieuwe Werken.

De gevolgen in machinebureaucratieën zijn vaak goed zichtbaar tijdens het verandertraject. Men concentreert zich niet meer op de cultuurverandering (omdat dit toch kennelijk niet zo snel gaat) maar op de ICT-aanpassingen of, erger nog, op het aanpassen van het gebouw en de inrichting. Vervolgens gaat men achteruit zitten onder het motto “we zijn klaar”, zich niet realiserend dat de echte veranderingen dan nog moeten beginnen. Een succesvolle invoering van HNW hangt immers van drie zaken af: De bricks, de bytes en vooral behaviour; de gedragsveranderingen (voor ongeveer 70%) die zich tussen de oren van mensen afspelen.

Onnodig vast blijven houden aan algemene regels

Eén van de grootste overeenkomsten tussen mensen is dat ze zo enorm verschillen. Als je meer kinderen hebt, leer je dat thuis: Je dochter kan al op haar derde alleen de straat over, je zoon pas op zijn vierde. De verkoper die echt succes heeft, veert mee met de klant. De ene klant weet eigenlijk al lang wat hij wil kopen, de ander smeekt om een advies van de verkoper. Ook docenten kunnen daarover meepraten als ze meeveren met de leerstijlen van hun leerlingen.

En dan bij leidinggeven. Gelukkig kennen we daar de term situationeel leidinggeven. Stringent aansturen bij niet-kunners en niet-willers. En loslaten – maar wel op een afstandje een oogje in het zeil houden bij degenen die het wel kunnen en willen, zijn gemeengoed. In de meeste functies, zo niet in alle, is tijd- en/of plaatsonafhankelijk werken mogelijk. Bied dan ook die ruimte en gebruik geen – vaak onnodige – regeltjes. Durf tegelijkertijd rustig een keer nee te zeggen tegen het werken op een andere plek als daar legitieme redenen toe bestaan. Dit is geen willekeur, maar meeveren met wat medewerkers kunnen en willen.

Dit was het tweede en laatste deel van de reeks over de mislukkingen van HNW deels afkomstig uit het boek Het Nieuwe Werken: Hype of blijver? Dit boek heb ik samen met zes andere auteurs geschreven die nauw betrokken en soms verantwoordelijk waren voor de invoering van HNW in hun organisatie. Onze conclusie is eenduidig: HNW is geen hype, maar een blijver die zorgt voor een omslag in ons denken in een mate zoals we dat al ruim een eeuw niet meer hebben meegemaakt.