Waarom Het Nieuwe Werken soms niet lukt

De invoering van Het Nieuwe Werken gaat niet overal even soepel. De bedoelingen kunnen goed zijn en het enthousiasme groot. Maar toch wil het implementeren niet lukken. “Waar ligt dat toch aan?” hoor ik vaak zeggen. “Heb je het HNW-projectteam, het doel en de communicatievorm al onder de loep genomen?” vraag ik dan. “En kijk eens naar een andere, meer participatieve, verandermethode”, is mijn advies.

Samenstelling en doel HNW-projectteam

De meeste HNW-projectteams bestaan uit enthousiastelingen en ambassadeurs van Het Nieuwe Werken, zijn vaak 3B-verdeeld en missen dikwijls directie- of OR-leden. Een beperkte afspiegeling van de organisatie dus. En vaak is het doel van zo’n HNW-project ‘veranderen’ en is het werkelijke resultaat voor mens en organisatie niet altijd duidelijk; het waarheen is niet bekend. In ieder geval weg van hier en het projectteam gaat voorop. Hierdoor ligt bij veel HNW-projecten de focus op de harde elementen. De Bytes en Bricks zijn immers te koop en het beste controleerbaar. De businesscase bestaat daardoor vaak voor een groot gedeelte uit technologische en kantooraanpassingen; vierkante meters en een gekoppelde meterprijs rekenen namelijk lekker.

Mensen veranderen niet omdat anderen dat willen

Daarnaast zie ik vaak dat het, in het kader van HNW, de medewerkers duidelijk gemaakt wordt dat het in hun belang is om te veranderen. Op die manier worden de medewerkers benaderd als een aandachtspunt of een probleem. Dit roept natuurlijk weerstand op! Mensen zijn namelijk niet tegen verandering, maar tegen veranderd worden. Hierdoor komt Het Nieuwe Werken neer op het overwinnen van de weerstanden, een kwestie van hard duwen. Tel daarbij op dat, vanwege de (financiële) druk en een onzekere toekomst, kostenbesparing bij veel organisaties (vooral in de semi-overheidssector) een belangrijke doelstelling van het HNW-project is. Verandering is nodig, anders… Het gevolg is dat er bij sommige mensen langzaam en onbewust ook nog een soort angst insluipt.

E-enquêtes en e-mail

Ondanks de wetenschap dat top-down meer bottom-up moet worden, wordt er toch nog graag voor een ander gedacht. Binnen bedrijven wordt nog steeds veel gebruik gemaakt van min of meer ‘klassieke’ onderzoeksmethoden als enquêtes, het medewerkerstevredenheidsonderzoek en grote aantallen (Excel en Word) lijstjes. Er worden steeds meer kwalitatieve methoden toegepast en visuele en participatieve methoden doen langzaamaan hun intrede. Maar e-mail en de groeiende berichtenstromen hebben gedeeltelijk de kwaliteit van de communicatie verpest en de resultaatgerichtheid onbelangrijker gemaakt. Scans en elektronische onderzoeken zijn jaarlijks terugkerende manieren om de dialoog te starten om daarna weer een jaar rust in te bouwen. De enquête-moeheid heerst al jaren.

Hoe kan dit anders?

Een oplossing voor deze ‘obstakels’ is overstappen naar een andere methode om (mensen in) de organisatie succesvol te veranderen. En wel op een participatieve manier. In dialoog gaan met mensen in de organisatie en input verkrijgen van medewerkers, teams en relaties. Luisteren! Wat is de behoefte? Faciliteren! Waar willen we als organisatie heen? Verbinden! Met de nadruk op het communicatieve proces, op zoek naar win-win oplossingen.

Centraal daarbij staan de visie en de kernwaarden van de organisatie. Start de dialoog en het verkrijgen van draagvlak is geen uitdaging meer. Neem mensen dus niet mee, maar ga samen onderweg, vanaf het begin. Degradeer de medewerkers niet tot toekijkend vee (dat wel zal volgen). Denk dus samen met je mensen na over de toekomstige organisatie en ga op zoek naar het waarom.

 
Welke ‘obstakels’ zijn jullie tegengekomen bij de invoering van HNW? En op welke manier hebben jullie die aangepakt?