Waarom HNW niet altijd werkt. Deel II: Tactische oorzaken

Dit is de tweede blog uit een reeks van drie waarbij gekeken wordt naar de organisatorische redenen waarom Het Nieuwe Werken niet altijd werkt. Hierbij worden drie niveaus doorlopen; strategisch, tactisch en operationeel. Deze tweede blog focust zich op de tactische organisatorische problemen bij de implementatie van Het Nieuwe Werken waarbij de nadruk ligt op de adoptie van technologie. Het bouwt hierbij voort op de eerste blog waarin de strategische organisatorische problemen werden aangekaart.

In mijn eerste blog heb ik al aangegeven dat binnen deze blogreeks de focus ligt op de technologie binnen HNW. Ik kies dus nadrukkelijk voor de bytes in plaats van de bricks of behaviour. Naast verschillende strategische organisatorische problemen formuleerde ik in mijn eerste blog ook aandachtspunten om deze problemen te ondervangen. Wanneer bestuurders de aandachtspunten doorlopen en bijvoorbeeld een sterke integrale visie rondom HNW gaan gebruiken, zal dit tot een betere adoptie van de nieuwe-werken-technologie leiden. Een sterke visie op HNW en een wil om te veranderen, staan echter niet gelijk aan een succesvolle adoptie van de nieuwe-werken-technologie. In deze blog zoom ik in op de tactische organisatorische problemen waar het management mee te maken krijgt en hoe zij hiermee kan omgaan.

Van A naar B, maar wat is B?

Dat organisaties nieuwe-werken-technologie inzetten om bedrijfsprocessen efficiënter en effectiever te maken is algemeen bekend. Maar wat wordt verstaan onder deze efficiëntie en effectiviteit? Wat is het verbeteringspercentage dat nieuwe-werken-technologie volgens het management teweeg moet brengen? Is 10 % efficiëntie verbetering voldoende of veel te hoog gegrepen? Is deze concrete doelstelling bekend bij de medewerkers? Allemaal vragen die naar voren komen bij het uitwerken van de implementatiestrategie van de nieuwe-werken-technologie.

Wanneer de organisatie naderhand wil toetsen of de implementatie van de nieuwe-werken-technologie voor toegevoegde waarde heeft gezorgd, is het benoemen van algemene begrippen, zoals het verhogen van de “efficiëntie” en “effectiviteit”, niet voldoende. Doelstellingen zijn dan namelijk niet meetbaar. Het is belangrijk om te weten welke mate van efficiëntie en effectiviteit de organisatie wil bereiken met de implementatie van nieuwe-werken-technologie. De medewerker dient namelijk te weten waarom zij een andere manier van werken moet aanleren. Bovendien kan door het bijhouden van de resultaten uiteindelijk het succes van de adoptie worden aangetoond.

Het uitblijven van concrete doelstellingen kan komen door bedrijfspolitiek. Dit kan ontstaan doordat het management bang is dat de doelstellingen niet worden behaald. Interessant is om te achterhalen waar deze angst vandaan komt. Is de visie bijvoorbeeld niet voldoende gecommuniceerd? Is er te weinig interactie geweest tussen bestuurders en management waardoor de doelstellingen niet realistisch zijn?

Hoe dan ook, in alle gevallen is het verstandiger om doelstellingen te concretiseren en de resultaten te meten. Zelfs wanneer de doelstellingen niet haalbaar zijn, levert het meten van resultaten informatie op. Door constructief met deze informatie om te gaan, kunnen doelstellingen in het vervolg wel gehaald worden. Dit betekent betere sturing op de langere termijn waardoor de toegevoegde waarde van de nieuwe-werken-technologie toeneemt. Besteed daarom aandacht aan de volgende punten:

• Meten is weten. Door middel van het concretiseren van doelstellingen wordt het voor het management aantoonbaar dat de nieuwe-werken-technologie een bijdrage levert aan de efficiëntie en/of effectiviteit van bedrijfsprocessen. Aantoonbare data creëert draagvlak. Wanneer medewerkers de toegevoegde waarde van de nieuwe-werken-technologie inzien, zullen zij deze technologie sneller adopteren. Het verstrekken van informatie over de geboekte resultaten is hierbij de eerste stap.
• Communicatie. Organisaties zijn gebaat bij een soepele interne communicatie. Informatie over beslissingen van bestuurders dienen helder en adequaat door de verschillende lagen van de organisatie te vloeien. Medewerkers verzetten zich zwaar tegen een verandering wanneer zij niet weten waarom zij moeten veranderen. Overtuig daarom medewerkers door heldere, concrete en actuele informatie te verstrekken.

De impact op de interne organisatie

De kans bestaat dat bij een implementatie van nieuwe-werken-technologie een spanningsveld ontstaat tussen de technologie en de interne organisatie, zoals huidige procedures en beleid. Dit komt veelal omdat nieuwe-werken-technologie een hogere mate van autonomie vereist. Om ervoor te zorgen dat de nieuwe-werken-technologie goed wordt gebruikt, dient de interne organisatie aan te sluiten op de veranderende behoefte. Het in stand houden van heilige huisjes is uit den boze, alles dient bespreekbaar te zijn. Hierbij is een duidelijke richting vanuit het bestuur noodzakelijk (zie hiervoor ook “Pas beleid aan op technologie” uit het eerste deel).

Naast het belang om alles bespreekbaar en dus veranderbaar te maken, is het ook belangrijk om overeenstemming na te streven. De nieuwe-werken-technologie geeft veel autonomie, wat voor individualisering kan zorgen. Wanneer de individualisering doorschiet, komt de samenwerking tussen de medewerkers in gedrang. Het management dient hierbij bepaalde standaarden aan te geven.

Een voorbeeld is het tekortschieten van de beheerbaarheid en compatibiliteit bij het gebruik van een Bring-Your-Own-Device beleid. Een te grote diversiteit aan nieuwe-werken-technologie kan zorgen voor een overbelasting van de beheercapaciteit waardoor de ondersteuning te wensen overlaat. Ook kan de compatibiliteit van bestanden tussen medewerkers door een vergrootte diversiteit in problemen komen. Let daarom op het volgende:

• Herformuleer procedures en/of beleid. Bij het aanpassen van procedures en/of beleid kunnen zich verschillende discussies vormen. Eén daarvan is het her-analyseren van de veiligheidsrisico’s binnen de organisatie. Met de nieuwe-werken-technologie kunnen medewerkers namelijk makkelijk en veelvuldig op verschillende locaties werken. Het inzien en gebruiken van vertrouwelijke informatie op een andere locatie dan het kantoor, kan een discussiepunt zijn. Her-evalueer in dergelijke gevallen de procedures omtrent het online delen van documenten en het gebruik maken van onbeveiligde WiFi access points. Weeg efficiëntie af tegen veiligheidsrisico’s.
• Creëer standaarden. Vind de balans tussen enerzijds het door de medewerker ervaren gebruikersgemak van de nieuwe-werken-technologie en anderzijds het behouden van de beheerbaarheid en compatibiliteit waarin gegevens worden uitgewisseld. Een diversiteit aan nieuwe-werken-technologie mag geen afbreuk doen aan de uitwisseling van informatie tussen medewerkers.

Verschillende typen gebruikers

Door het geven van trainingen in het gebruik van de nieuwe-werken-technologie hopen organisaties vaak een homogene groep te creëren die de technologie optimaal benut. De realiteit is echter dat, ondanks de training, medewerkers onderling anders op de nieuwe-werken-technologie reageren. Medewerkers hebben andere ervaringen met technologie omdat ze in verschillende mate worden blootgesteld aan technologie, zowel zakelijk als privé. Het management moet dus accepteren dat er verschillende typen gebruikers zijn.

Om erachter te komen wat voor typen gebruikers de medewerkers zijn, dient het management interactief met de medewerkers in discussie te gaan. Door dialoog en het experimenteren met verschillende nieuwe-werken-technologieën kan het management achterhalen wat de optimale match is tussen medewerker en technologie. Daarom:

• Zoek de fit tussen medewerker en technologie. Door een goede interactie kan een mismatch tussen de medewerkers en de te implementeren nieuwe-werken-technologie worden voorkomen. Het management kan hierbij gebruik maken van representatieve focusgroepen waarin zij testen wat voor technologie het beste aansluit bij de medewerkers.

Doorvoeren van nieuwe-werken-technologie; wees helder en concreet

De adoptie van nieuwe-werken-technologie moet uiteindelijk worden gedaan door de medewerkers op de werkvloer. Het is van belang dat deze medewerkers weten waarom zij anders moeten gaan werken en waarom zij de nieuwe-werken-technologie moeten gebruiken. Om ervoor te zorgen dat de medewerkers overtuigd raakt van het nut van deze technologie, dient het management interactief, helder en concreet met de medewerkers te communiceren.

Deze serie blogs is afgeleid van het artikel Het Nieuwe Werken dat niet werkt. In het derde deel van deze reeks komen de operationele oorzaken aan bod.