Zo ziet werken er in 2020 uit

De Nieuwe WerkerIn het komende decennium zullen de arbeidsverhoudingen sterk veranderen, waardoor ook de rol van HR aan verandering onderhevig is. De potentie van HR ligt in de kennis van het bedrijf als totaal en de processen, en in de kennis van het potentieel van de medewerkers – waarvan de managers nog iets kunnen opsteken. Op basis van een voorbeeld van enkele jaren geleden neem ik een kijkje bij de arbeidsverhoudingen in het jaar 2020 en trek daaruit lessen voor Het Nieuwe Werken 2.0.

In dit eerste deel staat de rol van de hoogopgeleide professional centraal, in deel twee de organisatiekant en in deel drie de toekomstige rol van HRM.

De machtsverhoudingen in 2008

Eerst een voorbeeld. In 2008 raakte ik als communicatieadviseur betrokken bij een afdeling ICT die niet goed zou functioneren. Er werd slecht gecommuniceerd met interne klanten en het management had geen greep op de projecten die werden uitgevoerd. Na een aantal interviews met medewerkers en management bleek een deel van het probleem te liggen in afgesproken procedures en rolverdelingen. Een ander deel lag in de communicatie over de hiërarchische lijnen. Los van ‘is die klus nog niet af’, spraken medewerkers en management nooit met elkaar en had de manager de gewoonte zijn kritiek per e-mail te spuien.

Hoe zal de werkvloer er in 2020 uitzien?

Het is bijna ondenkbaar dat een dergelijke (non)communicatie in 2020 nog mogelijk is. De hierboven beschreven misverstanden en communicatiestoornissen zijn in veel bedrijven bedwongen, omdat ze silent killers waren – een begrip afkomstig uit de biologie als aanduiding voor stoffen en mechanismen die een langzame maar zekere dood veroorzaken in een organisme, zoals cholesterol of hoge bloeddruk bij de mens. Een kenmerk van deze silent killers in organisaties is dat velen weten dat ze er zijn, maar niemand de verantwoordelijkheid neemt om ze op tijd op te ruimen. Het bestuur en de directie zijn niet op de hoogte en kunnen dus niets ondernemen.

Het Nieuwe Werken 2.0

In 2020 is arbeid op een volstrekt andere manier georganiseerd. De opleidingsgraad van werknemers is alleen maar toegenomen en 40 procent heeft een opleiding op minimaal hbo-niveau genoten (nu nog 25 procent). Deze hoogopgeleide professionals laten zich niet meer managen door een leidinggevende met de stijl ‘management by barking around’. Deze kweekt hooguit (zogenaamd) brave volgers zonder eigen initiatief, maar geen creatieve meedenkers die op ondernemende wijze een probleem aanpakken. In 2020 zullen bovendien veel mensen als zelfstandige werken. Ook dat vraagt een ander soort arbeidsrelaties.

Projectgroepen worden gevormd al naar gelang de benodigde expertise, binnen of buiten de organisatie. Zelfstandigen werken in netwerken, al dan niet samen met mensen met een dienstverband. De leidinggevende wordt per gelegenheid of project gekozen. Veel medewerkers zijn zelfsturend, de leidinggevende van dat moment communiceert met anderen buiten het project en legt verantwoordelijkheid af over de resultaten. Vervanging bij ziekte of vakantie wordt onderling geregeld. Ook zullen collectieven ontstaan van werknemers of zelfstandigen, die zich aanbieden bij bedrijven of projecten.

Faciliteren van Het Nieuwe Werken 2.0

Doordat veel professionals hoogopgeleid zijn en een zeer zelfstandige functie uitoefenen, is aansturing op hoofdlijnen en op afstand afdoende. Gesprekken hebben het karakter van: hoe loopt het project, zijn er nog aandachtspunten? En hoe gaat het met jou? Zijn er nog interessante ontwikkelingen te melden? Waar moeten wij iets mee?

De professional in 2020 is een netwerker en zal dus contacten onderhouden met oude en nieuwe collega’s en leidinggevenden om in beeld te blijven voor nieuwe en uitdagende projecten.

HNW 2.0 dankzij HNW 1.0

Dit alles veronderstelt gelijkwaardige verhoudingen binnen platte organisaties. Een manager is een manager omdat hij binnen het project of de organisatie (deels) ook andere taken en verantwoordelijkheden heeft. Faciliteren kenmerkt zijn operationele stijl meer dan sturen. Voorheen was degene die de meeste kennis had over een onderwerp de leidinggevende, nu zijn de belangrijkste competenties van de leidinggevende: commitment met de opdracht, aansturing van processen, betrokkenheid bij de medewerkers. De leidinggevende van vroeger is een controlefreak, de nieuwe manager een expert van de grote lijn die kan delegeren.

Het aansturen van professionals is een vak geworden, waarvan zij zelf vaak veel meer weten dan hun managers die enkel aansturen op wat er moet gebeuren. Het domein van de professional is de invulling van de uitvoering. En daar is verder geen of weinig sturing voor nodig. Het opleggen van procedures en targets heeft zelfs precies het tegenovergestelde effect: de professionals worden erdoor van hun werk gehouden. Het Nieuwe Werken 1.0 kortom heeft een krachtige impuls gegeven, waardoor deze veranderingen in HNW 2.0 versneld zijn ingevoerd.

Lees ook deel 2 over de organisatiekant

Deel dit artikel met anderen
Guus Janssen - Loopbaandeskundige
Guus Janssen is loopbaandeskundige bij Integra Loopbaanadvies, dat trainingen en workshops geeft aan leidinggevenden en teams om alertheid te ontwikkelen voor factoren en mechanismen die stress en burn-out veroorzaken. Zowel factoren in de persoon als in de organisatie.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!

4 reacties


    Anne Van Bortel zegt:

    Wat doen we met die die niet voldoende IQ (of geen zin?) hebben om bij de hoogopgeleiden of zelfstandigen te horen? diegenen die niet anders willen dan volgzaam en zwijgzaam orders op te volgen. Of niet anders willen/kunnen dan van 9-17 dezelfde eentonige job uitvoeren. hoeveel jongeren zien het niet meer zitten (of erger) omdat de druk veel te hoog ligt? Hoeveel werknemers vallen er tussen uit omdat ze de druk niet meer aankunnen? Ik ben ervan overtuigd dat uw analyse werkt voor een deel van de actieve bevolking, maar wat doen we met de rest in onze ‘kennismaatschappij’? Naar mijn mening minstens 50% van de actieve bevolking. We creëren volgens mij op deze manier en gigantische luchtbel, een waanbeeld van de realiteit die vroeg of laat ontploft

      Bas van de Haterd zegt:

      Degene die niet kunnen, daar moet je iets voor regelen, zoals we nu sociale werkplaatsen hebben. Degene die niet kunnen, dat blijken er in de praktijk maar heel weinig te zijn en het gros daarvan gaat de komende jaren met pensioen. Ik kom zelden of nooit iemand tegen die niet gelukkig wordt van een leukere baan waarin hij zijn eigen werk mag inrichten naar zijn eigen manier, met zijn eigen verantwoordelijkheid. Misschien dat je straks op 20% zit die het niet kan (en nog enkele die het niet willen). Daarvoor hebben we nog steeds de overheid en er blijven altijd grote organisaties die de komende 25 jaar nog lekker volgens oude principes blijven werken. Dat is mooi, want er moet daar een vangnet voor zijn.

    Esther zegt:

    Ik denk dat er altijd taken zullen blijven die alleen maar uitgevoerd hoeven te worden. En dus blijf je pure uitvoerders nodig hebben. Mensen die vaak weggezet worden als dom / lui / simpel / niet-ambitieus…., maar die we heel hard nodig hebben. Niet iedereen kan of hoeft kapitein te zijn.
    Iedereen heeft zijn eigen sterke kanten en het 1 is niet belangrijker of minder belangrijk dan het andere in een keten van mensen en werkzaamheden. Elke keten is zo sterk als……..
    “Vroeger” moest iedereen uiteindelijk manager worden en zijn we vergeten de (anderssoortige) vakmensen op waarde te schatten. En met vakmensen bedoel ik ook hen die 1 ding tot in perfectie beheersen. 
    Laat iedereen doen waar hij of zij goed in is, en op de manier die het beste bij hem of haar past. En laat zich dat samenvoegen tot een organisch functionerend geheel.

    Guus Janssen zegt:

    Ik ben het met de denkwijze van Bas en Esther eens: vrijwel iedereen kan een zinnige bijdrage leveren aan de maatschappij. Vrijwel iedereen bezit voldoende zelfstandigheid en een eigen mening. Ik ben niet bang voor de vakmensen, want die functioneren in veel gevallen al min of meer als zelfstandigen, en daarmee bedoel ik ook de “zelfstandigen” in een dienstverband. Zelfs iemand met syndroom van Down kan goed functioneren op de goede plek. Nee, het probleem is dat de lager opgeleiden niet capabel worden geacht, of zichzelf niet capabel achten. Beide leiden uiteindelijk naar afhankelijkheid van anderen en van instituties. Vanuit mijn beroep zie vele mensen die in een zeer moeilijke positie zitten en ook ik vind dat daar meer voor geregeld zou moeten zijn. Ze maken zichzelf echter ook te gemakkelijk afhankelijk van anderen. Werken in 2020: we zijn er nog niet.