Zelfmanagement

Reacties gesloten

Vertrouwen in virtuele teamsZijn mensen in staat om zichzelf te managen? Werken mensen nog wel als je ze vrij laat? Hoe groot is het zelfregulerend vermogen? Hoeveel zelforganisatie hebben mensen in zich? In bijna elke organisatie is het antwoord op deze vragen momenteel: weinig tot geen. Directies roepen massaal om meer ‘ondernemersgeest’, maar blijven vasthouden aan harkstructuren en middle management. Vertrouwen is goed, controle is beter. Enkele uitzonderingen laten zien dat het ook anders dan.

Semco is een Braziliaans bedrijf dat uitgebreid gedocumenteerd is in de boeken van haar oprichter, Ricardo Semler. Het uitgangspunt bij Semco is dat iedereen verantwoordelijk is voor zijn eigen werk en dat alles transparant moet zijn. Een werknemer bepaalt dus zijn eigen werk en zijn eigen salaris. Vaak worden mensen aangenomen zonder een bepaalde baan, die moeten zij zelf creëren, en vervolgens bekijkt het bedrijf na verloop van tijd of men vindt dat deze persoon zichzelf nuttig maakt voor de organisatie.

Zelfmanagement
Er zijn meer voorbeelden als het gaat om zelfmanagement. W.L. Gore, bekend van Gore-Tex, is er daar één van. Dit bedrijf werkt met name in kleine units waarbij het nadrukkelijk de bedoeling is dat iedereen elkaar kent. Er zijn nog steeds wel managers bij W.L. Gore, maar er is bijvoorbeeld ook een 360 graden feedback systeem waarbij elke medewerker per project  moet oordelen over zijn collega’s. Tevens heeft men nadrukkelijk de ontwikkeling en het  aansturen van een medewerker niet bij dezelfde manager ondergebracht.

Nog een ander voorbeeld is Morning Star. Deze maker van tomatenpulp kent in het  geheel geen managers. Iedereen is gelijk en iedereen heeft het recht om al het geld van het bedrijf uit te geven, mits er maar consensus is over het besluit bij alle betrokkenen. Morning Star, een bedrijf met zo’n 700 miljoen dollar omzet, werkt met zogenaamde CLOU’s. College Letter Of Understanding. Deze brieven vertellen collega’s precies wat je gaat doen en waar je verantwoordelijk voor bent. Uiteraard moet uiteindelijk alles op elkaar aansluiten, dus bij Morning Star wordt elk jaar veel onderhandeld over de targets van elke persoon. Alles gebeurt binnen dit bedrijf met consensus van alle betrokkenen, inclusief ontslagen. Er is daar uiteraard een uitgebreid systeem ontwikkeld hoe er omgegaan wordt met meningsverschillen, waarbij er, als er écht geen consensus te bereiken is, de CEO het Salomonsoordeel velt. Omdat dit nadrukkelijk gezien wordt als een verlies van zelfmanagement komt dit bijna nooit voor.

Het Nieuwe Werken is teamworkBack office
Een Nederlands voorbeeld tot slot is Buurtzorg. Buurtzorg heeft inmiddels 60% van de Nederlandse markt voor wijkverpleegkundigen in dienst. Een bedrijf met ruim 5.500 medewerkers, 230 miljoen euro omzet in 2013, een back office van slechts 35 medewerkers en geen financieel directeur. Alle teams organiseren zichzelf en worden ondersteund met een goed werkend IT-systeem. Tevens heeft men 15 coaches die in de teams kunnen ondersteunen indien zich  problemen voordoen. . Nadrukkelijk zijn dit geen managers, maar coaches, het team moet er zelf onderling uitkomen. Men heeft nadrukkelijk de administratieve en zorgprocessen ontkoppeld zodat de zorgprofessionals zich primair kunnen richten op het verlenen van de beste zorg en de back office ervoor zorgt dat het financieel allemaal in orde komt.

             You give loyalty, you’ll get it back. You give love, you’ll get it back.
– Tommy Lasorda

Teamverdeling
Een laatste, Nederlands voorbeeld is Finext. Dit is een dienstverlener die zich richt op de financiële functie binnen een bedrijf: alles, van het optimaliseren van administratieve lasten tot het verbeteren van de risico assesment en financieel projectmanagement. Finext kent ook veel vormen van zelfmanagement, zo mag elke unit zelf bepalen hoe ze hun beloning inrichten. Bij een unit is het bijvoorbeeld zo dat een medewerker die opslag wil een betoog moet schrijven waarom hij vindt dat hij dat verdient en als 3 anderen, 2 uit zijn team en 1 uit een ander team, daarmee akkoord gaan krijgt hij dat. De directie heeft hier niets over te zeggen. Hierbij moet vermeld worden dat alle medewerkers een winstdeling hebben en dat zij na de “buy out” voor een groot deel mede-eigenaar zijn.

Het Nieuwe Werken en de verschillende manieren van denkenObservaties over zelfmanagement
Misschien is wel de meest opvallende observatie dat het idee dat zelfmanagement alleen is weggelegd voor hoger opgeleiden niet klopt. De meeste van deze organisaties hebben primair middelbaar en lager opgeleiden in dienst: wijkverpleegkundigen, chauffeurs en productiemedewerkers. Alleen Finext is een organisatie met vooral hoger opgeleiden: Je je zou zelfs kunnen zeggen dat de uitzondering bewijst dat ook hoger opgeleiden ook zonder management kunnen.

Een andere observatie is dat elke partij zelfmanagement anders inricht. Er is geen “one size fits all”, elke partij heeft een hele unieke bedrijfscultuur gecreëerd. Zelfmanagement is dus niet een project dat zomaar ingevoerd kan worden. Het is geen model dat overal uitgerold kan worden, het moet passen bij het bedrijf.

Tot slot is het heel duidelijk dat zelfmanagement absoluut geen ultieme vrijheid betekent. Elk van deze organisaties heeft juist hele strikte regels en processen vastgelegd waarbinnen de vrijheid kan heersen. De CLOU’s van Morning Star bijvoorbeeld zijn  in steen gebeitelde afspraken die je met je collega’s maakt, en die dus ook niet gebroken worden m.b.t. je productie, je sales of je resultaten. Bij Finext is er zelfmanagement binnen de processen, maar die processen worden wel hard met elkaar afgesproken. 

I believe managing is like holding a dove in your hand.
If you hold it too tightly you kill it, but if you hold it too loosely, you lose it.
– Tommy Lasorda

 

Het bovenstaande stuk is een van de zes scenario’s uit het boek ‘De Kleine (R)evolutie’. Dit boekje, met een leestijd van een uur, is een kleine versie van De (R)evolutie van Werk en is gratis te downloaden

Deel dit artikel met anderen
Bas van de Haterd - Professioneel bemoeial - Van de Haterd Consultancy
Bas van de Haterd helpt bedrijven met arbeidsmarkt gerelateerde vraagstukken, zowel op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie als het nieuwe werken. In april 2010 is zijn boek "Werken Nieuwe Stijl' verschenen dat is gebaseerd op een serie interviews met organisaties die HNW hebben ingevoerd.
Zie zijn site en linkedin profiel voor meer informatie. U kunt hem ook volgen via twitter.
Wat zijn uw gedachten over dit onderwerp? Deel ze hieronder met andere lezers!
De reacties zijn gesloten