Zelfsturing: hype of toekomst?

Het debat of het principe van zelfsturing en zelforganisatie wel of niet werkt is volop gaande. Met name in Onderwijs en Zorg lijkt zelfsturing als panacee gepresenteerd te worden. Regelmatig komt de vraag langs of er sprake is van de zoveelste modegril of een duurzaam organisatieconcept dat past bij de huidige tijd. Zoals in vele debatten wordt er vaak langs elkaar heen gepraat. Je bent een voor- of tegenstander. Om zelfsturing meer in perspectief te zetten en een opbouwend dialoog te faciliteren wil ik het waarom, wat en hoe van elkaar onderscheiden om deze vervolgens weer met elkaar te verbinden.

Hoogleraren Stoker & Garritsen roepen wetenschappers & managers op de tijd nemen om zelfsturing serieus te evalueren, zodat het een eerlijke kans krijgt om niet als de zoveelste modegril te worden afgedaan.

Waarom zelfsturing? 

Het principe van zelfsturing is een reactie op de tekortkomingen van het traditioneel hierarchisch aansturingsmodel. Het is niet nieuw, want al in de jaren ’90 waren zelfsturende teams populair. De aandacht die zelfsturing momenteel weer volop krijgt is te danken aan de ‘besturingscrisis’ die op vele vlakken in de maatschappij zichtbaar is.

Het ‘command & control’ principe lijkt niet meer te werken. De alsmaar complexere en dynamische context waarin wij leven zorgt voor een groeiende behoefte aan zingeving, zelfbeschikking en creatie- en innovatieruimte.

Wanneer de context minder dynamisch is, de taken gestructureerd en voorspelbaar zijn en medewerkers hun werkplezier en geluk niet ontlenen aan taakautonomie is de roep om zelfsturing wellicht minder, hoewel je kunt filosoferen over de vraag of een mens niet ten diepste gelukkiger is wanneer hij/zij zelf verantwoordelijkheid kan nemen binnen zijn/haar eigen ruimte.

Vanuit de visie dat intrinsieke motivatie duurzamer werkt dan extrinsieke motivatie valt er veel voor te zeggen om verantwoordelijkheid zoveel mogelijk bij betrokkenen zelf te leggen. Aangezien er een verschil is tussen willen en kunnen is het wel belangrijk er van bewust te zijn dat ontwikkeling van benodigde competenties en gedrag om verantwoordelijkheid te nemen de aandacht verdient. Helaas wordt dit vaak onderschat door van de ene dag op de andere teams zelfsturend te verklaren.

Wat is zelfsturing wel en niet?

Zelfsturing is mijns inziens een principe met uitgangspunten die verschillende verschijningsvormen kent. Er is dus niet een eenduidige methode of werkwijze die een ultiem organisatiemodel voor zelfsturing voorschrijft.

De essentie van zelfsturing is dat je de verantwoordelijkheden én de bevoegdheden neerlegt bij degenen die het beste kunnen besluiten wat er gedaan moet worden. En dat zijn in de meeste gevallen de mensen die het werk doen.

Binnen zijn of haar domein is een ieder zelf verantwoordelijk voor het handelen en nemen van beslissingen. Essentieel binnen zelfsturing is dus samen te bepalen wat binnen en buiten het domein van een individu of team valt en wat de bijbehorende taken, bevoegdheden en benodigde competenties zijn. Het is dus een misverstand dat bij zelfsturing iedereen alles samen moet doen of dat er consensus nodig is.

Een vluchtige lezer zou kunnen concluderen dat het definieren van domeinen, taken en bevoegdheden niet verschilt van de traditionele hark met hierarchische functies. Het grote verschil echter is dat traditionele functies veelal top-down worden gedefinieerd vanuit het principe van hiërarchie en controle – veelal van andermans taken-, terwijl zelfsturing juist uitgaat van eigen verantwoordelijk-heid voor taken binnen het eigen domein. De traditionele functies van een manager (planning, coördinatie, control, recruitment en leidinggeven) worden onder alle medewerkers verdeeld in plaats van onder een beperkte groep.

Opdeling in domeinen met bijbehorende taken en bevoegdheden vindt bottum-up plaats en zijn een logisch afgeleide van wat er nodig is om het gemeenschappelijke doel te bereiken. Dit evolutionaire doel wat de purpose aangeeft, geeft richting aan betrokkenen. Hoe meer zij zich aan dit doel kunnen verbinden, des te meer zij geneigd zijn eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Hoe zelfsturing succesvol te implementeren?

Er wordt steeds meer geschreven over mislukte implementaties van zelfsturing. Vaak wordt dit dan gekoppeld aan het niet functioneren van het principe van zelfsturing. Mensen zouden dit niet aankunnen en het zou alleen maar tot meer stress leiden. De vraag of deze onderschatting van het menselijk vermogen en diskwalificatie van zelfsturing terecht is. Is het niet zo dat 80% van alle verandertrajecten mislukken?

Het feit dat directie of bestuur ‘oplegt’ dat een team zelfsturend moet worden is bijna een contradictio in terminis.

Misschien treedt bij implementatie van zelfsturing wel hetzelfde fenomeen op dat ‘oude leiders’ niet weten hoe mensen te bewegen zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor de gewenste verandering. En wordt er zoals vaak het geval is te weinig aandacht besteed aan wat er in de ‘onderstroom’ gebeurt. In hoeverre zijn degenen die het zelfsturingsconcept prediken en omarmen al zelf klaar voor hun nieuwe rol? Of wordt zelfsturing als een verkapte bezuinigingsmaatregel gebruikt?

Zelfsturing vraagt om een paradigmashift net als andere nieuwe leiderschapsvormen.

In de zelfsturingstrajecten die wij met Ruimte voor Veranderen begeleiden starten we met het creëren van de mindshift. Door betrokkenen anders naar de organisatie, team en zichzelf te laten kijken. Door hen te laten focussen wat zelfsturing voor hen kan betekenen en hen met hart, hoofd en handen te verbinden met het potentieel. Onze ervaring is dat dit alleen al zoveel energie creeert. De kunst vervolgens is om hen zelfstandig te laten leren en experimenteren in een initieel onwennige situatie met de nodige onzekerheden.

De grootste valkuil van begeleider of management is om te veel in de hulp- of adviesrol te schieten. Ouders onder ons herkennen dit fenomeen wellicht wel bij het aanleren van eigen verantwoordelijkheid bij hun kinderen.

Cruciaal bij succesvolle implementatie van zelfsturing is het scheppen van vertrouwen en open communicatie in een lerende omgeving. Waarin zij zich verbinden met de gemeenschappelijke teamtaak en teamdoel en zij – vanuit zelforganisatie – zelf steeds meer helderheid creëren over de verdeling van domeinen met bijbehorende rollen, taken en verantwoordelijkheden op basis van wat er nodig is. Met duidelijke spelregels voor samenwerking, besluitvorming en conflicten. De ‘matching’ van rollen aan individuen vindt idealiter plaats op basis van interesse, drijfveren, talent en potentieel. Hierdoor ontstaat er een dynamische ‘rollenmarkt’ in plaats van een statisch functiehuis. Waarbij mensen datgene doen wat zij werkelijk willen en kunnen.

Zelfsturing is een principe dat vraagt om een mindshift. Het is geen voorschrijvende methode voor een ‘one-fits-all’ solution

De dynamiek van de context, aard van de taak en drijfveren van de mensen bepalen of zelfsturing een passend alternatief voor traditionele besturingsmodellen is. Zelfsturing vraagt om een paradigmashift om anders naar mensen en organisaties te kijken en betrokkenen zelf te laten leren en experimenteren. Dit vraagt van old-school’ managers en staf het vermogen om los te laten en te faciliteren naar behoefte. Zodat teams vanuit intrinsieke motivatie en verbondenheid met de eigen ‘purpose’ en die van het geheel, zowel hun persoonlijke als teamdoel kunnen vervullen.

Hoe mooi zou dat zijn?